【文章內(nèi)容簡介】 有多大的實(shí)際用途?？己瞬粫?huì)完全公正從來就沒有完全公正的考核，這是一句大白話，但確有很多經(jīng)理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。對(duì)一個(gè)員工的工作績效的評(píng)價(jià)顯然不能只通過幾個(gè)客觀指標(biāo)來簡單化，因?yàn)橐幻麊T工的工作付出也是多方面的，所以績效考核總是由主觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)構(gòu)成?？墒且坏┥婕暗街饔^評(píng)價(jià)，無論它在整體評(píng)價(jià)中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會(huì)使得考核一定存在不公正的地方?；蛟S，人力資源經(jīng)理更應(yīng)該思考的問題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內(nèi)。沒有完美的考核結(jié)果，只有可以忍受的考核結(jié)果?？己诉^去，更要放眼未來考核最重要的地方不在于糾纏過去的表現(xiàn)，而是通過小結(jié)以便為未來的行為奠定良好的基礎(chǔ)。過去的都已經(jīng)過去了，往前看，看到未來，看到成長?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)區(qū)別是：人力資源管理中考核的獎(jiǎng)懲功能是比較弱的，評(píng)價(jià)的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，從而為組織和個(gè)體的共同成長奠定基礎(chǔ)。換而言之，考核的主要目的是為了未來發(fā)展人。綜合以上三個(gè)原則，人力資源部門必須把績效考核當(dāng)回事，因?yàn)樗墙M織規(guī)范化管理的起點(diǎn)和標(biāo)志，但也不必不把績效考核當(dāng)回事，因?yàn)樗湍敲椿厥?。第四篇：人力資源管理六大模塊之績效管理(11)人力資源六大模塊之——績效管理摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓(xùn)等方式收效甚微。文章以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)，分析了績效反饋對(duì)影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細(xì)闡述了績效反饋實(shí)施的步驟和方法。管理者希望自己的員工快速成長，按照自己所希望的方式去工作，但是結(jié)果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅(jiān)持自己的習(xí)慣和做事方式。個(gè)人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對(duì)***慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強(qiáng)迫自己從最舒適的狀態(tài)中走出來，去適應(yīng)一個(gè)完全陌生的環(huán)境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動(dòng)自發(fā)地產(chǎn)生，“蛻變”是學(xué)習(xí)的結(jié)果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學(xué)習(xí)不可能產(chǎn)生，并且，只有當(dāng)這種刺激是“對(duì)癥”的、持續(xù)的，學(xué)習(xí)才能收獲理想的效果。績效反饋就是這種外部刺激的完美體現(xiàn)形式。作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強(qiáng)大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)提供人力資源管理師、企業(yè)培訓(xùn)師、物業(yè)師等國家職業(yè)資格培訓(xùn)認(rèn)證，效反饋這一工具，讓員工在持續(xù)學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)“蛻變”，從而打造一個(gè)“完美”團(tuán)隊(duì)？在此，通過績效反饋的三個(gè)階段進(jìn)行闡述。第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。績效反饋的初級(jí)成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個(gè)環(huán)節(jié)的成敗直接決定下兩個(gè)階段能否順利抵達(dá)。這說起來容易，做起來難，難點(diǎn)在于當(dāng)事人的心態(tài)。員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)總會(huì)存在盲點(diǎn)，往往自我評(píng)價(jià)較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產(chǎn)生，處理不好，會(huì)傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對(duì)管理者的溝通藝術(shù)提出了極大的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)績效管理流于形式，往往是在績效反饋環(huán)節(jié)功虧一簣。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當(dāng)事人擺正心態(tài)，員工從“學(xué)習(xí)、提升”的角度積極回應(yīng)，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力?！叭髦巍逼票?，建立信任。此時(shí)的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績效溝通氣氛會(huì)比較緊張，員工會(huì)有防御心理，如果一開場管理者就對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，員工會(huì)很委屈：平時(shí)自己那么努力、那么多做得好的地方領(lǐng)導(dǎo)沒有看到！這樣員工肯定會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條批評(píng)“夾”在兩條表揚(yáng)中間，弱化批評(píng)的刺激性，增強(qiáng)其指導(dǎo)性，讓員工能夠更好地接受建議性批評(píng)。但是，使用“三明治”的時(shí)候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚(yáng)必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時(shí)的努力都在領(lǐng)導(dǎo)的眼中，領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)是出于對(duì)員工成長的關(guān)心，信任和理解自然建立起來。如果表揚(yáng)是“臨時(shí)構(gòu)建”的，蒼白無力，員工會(huì)更為抵觸，對(duì)后續(xù)的交流喪失興趣。三步推進(jìn)，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工溝通績效的時(shí)候，習(xí)慣用“最近”“很好”“還好”“一般”“有問題”等模糊詞語，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會(huì)，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進(jìn)點(diǎn)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)直入主題，具體明確，可以采用三步推進(jìn)模式，即“行為——具體事例——結(jié)果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報(bào)告有些錯(cuò)誤”；提供具體事例，“前天，公司經(jīng)營分析會(huì)上，你報(bào)告中銷售收入數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)不一樣，我們不得不核實(shí)數(shù)據(jù)，重新計(jì)算人均效率”；說明影響，“因?yàn)檫@樣的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，打斷了正常的會(huì)議進(jìn)程，而公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們?nèi)肆Y源數(shù)據(jù)的權(quán)威性開始有所質(zhì)疑。”這樣的描述比簡單的“最近你的工作有點(diǎn)問題”要具體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。第二階段：輔導(dǎo)、制定績效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。員工意識(shí)到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績效改進(jìn)，有時(shí)候，過度的自責(zé)會(huì)制約員工的積極性和創(chuàng)造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動(dòng)直接相關(guān)，它旨在構(gòu)筑自省和行動(dòng)的橋梁，將員工對(duì)工作失誤的愧疚和自責(zé)轉(zhuǎn)化為提升績效的動(dòng)力，如何引導(dǎo)員工制定績效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃是關(guān)鍵。第一，管理者要明確期望在第一階段彼此建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對(duì)其成長的期望?；谄綍r(shí)對(duì)員工的觀察，管理者要準(zhǔn)確發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合員工對(duì)自己的定位和期望，告訴員工自己對(duì)其成長的期望，以及具體工作對(duì)員工個(gè)人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。第二，共同探尋問題的根源針對(duì)出現(xiàn)的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個(gè)過程需要相當(dāng)?shù)哪托裕晕医馄适切枰職獾?，很多時(shí)候，員工回避問題，沉默以對(duì)。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應(yīng)多提開放性問題，用“發(fā)生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導(dǎo)員工進(jìn)行主動(dòng)地思考和分析，有時(shí)候可以采用過去和現(xiàn)在行為差異對(duì)比的方式來加拉近交流的距離。這個(gè)過程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進(jìn)一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。第三，尋找對(duì)策解決方案不應(yīng)是管理者強(qiáng)加給員工的，只有員工主動(dòng)思考確定的方案，才會(huì)有動(dòng)力和激情去執(zhí)行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時(shí)更多扮演輔導(dǎo)員的角色：提問方案的執(zhí)行性，給員工提供建設(shè)性的意見和建議；提供團(tuán)隊(duì)其他成員的成功經(jīng)驗(yàn)，給員工提供更多的借鑒和參考。第四，制定行動(dòng)計(jì)劃所有的溝通都將落實(shí)為具體的行動(dòng)計(jì)劃。有了上述的交流，行動(dòng)計(jì)劃水到渠成。當(dāng)然，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)是具體的，有時(shí)間的，可衡量的。此時(shí)，管理者的角色轉(zhuǎn)化為資源支持者，幫助員工分析行動(dòng)方案中有何風(fēng)險(xiǎn)，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時(shí)間、資金、人員等方面，幫助員工解決實(shí)際的困難。第三階段：跟進(jìn)，肯定成績強(qiáng)化行為。反饋是持續(xù)進(jìn)行的。行動(dòng)計(jì)劃一旦，反饋就更加明確具體了。當(dāng)員工有所改進(jìn)時(shí)，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發(fā)員工的信心，強(qiáng)化員工的行為。根據(jù)員工的個(gè)性特點(diǎn)，反饋可以采用不同的形式，