【文章內(nèi)容簡介】 始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。 3. 組織間的 BPR 這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（ GM）與 SATURN 轎車配件供貨商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間 BPR 的典型例子。 GM 公司采用共享數(shù)據(jù)庫、 EDI 等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與 配件供貨商的經(jīng)營活動連接起來。配件供貨商通過 GM 的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。 GM 的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時，通過 EDI 自動向供貨商付款。這樣，使 GM 與其零部件供貨商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類 BPR 是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。 由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)等 信息技術(shù)的支持。ERP 的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，與 ERP 相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的 BPR 創(chuàng)造了 全部 BPR 的概念，是全球經(jīng)濟一體化和 Inter 廣泛應(yīng)用環(huán)境下的 BPR 模式。 流程重組的原則 BPR 是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運行方式的再思考和再設(shè)計，應(yīng)遵循以下基本原則： 1. 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。而 BPR 打破了職能部門的界限 ，由一個人或一個工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通 過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將 BPR 作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機會。 2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 在 ERP 系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。 3. 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高 BPR 成功的概率。因為 BPR 是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是 BPR 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者 的明確支持，則很難推行。 4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組 在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施 BPR 之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進 BPR 在企業(yè)中的推廣。 5. 建立通暢的交流渠道 從企業(yè)決定實施 BPR 開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳 BPR 帶來的機會， 如實說明 BPR 對組織機構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。 BPR 思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則： *組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以 產(chǎn)出 為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。 圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作 。 *讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 。過去由于專業(yè)化精密分工 ，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能 求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢 的條件下，自己作出采購計劃。 當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以 全局最優(yōu) 為標(biāo)準(zhǔn)的。 *將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著 IT 的 運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡 75%員工的目標(biāo)成為可能。 *將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)， 即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)路以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為魚和熊掌不可兼得 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供貨商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供貨商發(fā)出各自訂單。 *將 并行工作 聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存 在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從 事相同的工作 。另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。 *使 決策 點位于工作執(zhí)行的地方 ，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失 。 *從信息來源地一次性地獲取信息 。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。 面向企業(yè)流程 BPR 的要點之一 作業(yè)流程是指這樣一系列活動： 即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價值的產(chǎn)出。 在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個別任務(wù)效率的提高上 ，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實施 BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求 全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu) 。如圖 1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為： 核心作業(yè)流程 各項作業(yè)活動 ：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 管理活動 ：包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運行。 信息系統(tǒng) ：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程 包括 設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 面向顧客與信息技術(shù) BPR 的要點之二 除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實施 BPR，還必須面向顧客，并合理運用信息技術(shù)。 面向顧客 BPR 誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了 80 年代，日本的競爭 力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入 9 0 年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。 正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決 個性化（ Customization）提高 和 交貨期（ Responsiveness）縮短 之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施 BPR 如同 白紙上作畫 ，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦 事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其 BPR 小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免 BPR的結(jié)果與意愿相違背。 合理運用信息技術(shù) 在 BPR 的原則中，我們已經(jīng)看出 BPR 與信息技術(shù)（ IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下： BPR 是一種思想，而 IT 是一種技術(shù) 。 BPR 可以獨立于 IT 而存在 。 這種獨立是 相對的，在 BPR 由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中， IT 起了一種良好的催化劑的作用。 實施 BPR 不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運用 IT 來改善現(xiàn)有流程 ，卻沒有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程 ?而后者才是 BPR 的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種 管理創(chuàng)新 。 那幺，有沒有不需要 IT 的 BPR 項目呢 ?理論上應(yīng)該是可以的，但由于： 全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（ Inter）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（ Intra）和電子商務(wù)（ E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離 IT 而完成 BPR 幾乎是不可能的 。 若把 BPR 比作一種化學(xué)反應(yīng)，那幺 IT 就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進行，但卻難以達到理想的結(jié)果。正因為此，合理運用信息技術(shù)成為 BPR 的難點和要點所在。 BPR 失敗的原因 在 BPR 短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如 Rosenthal 和 Wade 所說： 伴隨著巨大的成功與巨大的失敗 。 一 方面，從一開始 BPR 就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有 7075%的歐美企業(yè)正計劃實施 BPR，更有許多企業(yè)通過 BPR 已取得了喜人的成績。例如 Ford 汽車公司、 ATamp。T、 IBM、意大利的 BAT、德國西門子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面， BPR 失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計 70%的 BPR 項目五年后均歸于失敗。面對這幺高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。 如何衡量 BPR 的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 生產(chǎn)不穩(wěn)定 產(chǎn)量下將 員工士氣消沉 人力資源管理成本上升 企業(yè)的近期利潤不足 那幺企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。 BPR 失敗的原因和忠告 誤擇重建的時機和條件 企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施 BPR 雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng) 險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況： 企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和