【文章內(nèi)容簡介】 也是大學(xué)生自身鍛煉成長的需要，對大學(xué)生樹立正確的世界觀、人生觀，更好地了解社會大有好處，在農(nóng)村基層工作的經(jīng)歷會成為大學(xué)生一筆寶貴的人生財富。他們到各村、各農(nóng)民組織中任職，能夠發(fā)揮自身的知識優(yōu)勢，為農(nóng)村的發(fā)展出謀劃策，有效促進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)健康發(fā)展。當(dāng)代大學(xué)生建設(shè)社會主義新農(nóng)村的有效路徑，是融入農(nóng)村、走近農(nóng)民，在各類農(nóng)民組織中發(fā)揮作用。利用所學(xué)知識和共產(chǎn)主義覺悟，將農(nóng)民組織系統(tǒng)化規(guī)范化，在社會主義新農(nóng)村的建設(shè)中發(fā)揮重要作用。第四篇：班組管理案例班組管理案例第一階段：角色的轉(zhuǎn)變針對優(yōu)秀現(xiàn)場管理者的“崗位五個基本問題”的討論。我的顧客是下道工序、我的上司以及我所有服務(wù)的對象。顧客對我的期望是能滿足他們的需求，為他們提供更完善的服務(wù)。通過深入的溝通，了解這些期望，要以積極的態(tài)度去滿足這些期望，不要輕言“我做不到”。要知道，滿足顧客的需求是我們生存的基礎(chǔ)。對于現(xiàn)階段無法給予滿足的，也要及時與顧客進(jìn)行溝通，找出與顧客滿意度的差距，并作為下一階段的努力方向，進(jìn)行改進(jìn)，同時要取得顧客的諒解。案例：駕焊車間反映我沖壓件油多，污染了其車間地面，同時還產(chǎn)生其他一些不利于生產(chǎn)的現(xiàn)象。接到反饋后，班組立即進(jìn)行原因分析：這是因為材料、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實驗，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時向駕焊說明目前情況，取得諒解。討論優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應(yīng)該具有的意識?，F(xiàn)場管理者在進(jìn)行管理過程中應(yīng)具備多種意識，但我覺得最主要的一種意識是問題意識，對于生產(chǎn)現(xiàn)場來說，改善很重要，要進(jìn)行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識，改善也就無從談起，只有在發(fā)現(xiàn)問題后才能有的放矢，進(jìn)行改善。如何能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題呢？這就要求管理者同時具有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的意識，標(biāo)準(zhǔn)化實際就是制定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、完善標(biāo)準(zhǔn)的一個循環(huán)過程，有了標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題所在，進(jìn)行改善，完善標(biāo)準(zhǔn)。案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)引擎蓋內(nèi)板拉延件時，操作工為了保證制件不拉裂，對每件板料都進(jìn)行涂油，這是以前定的標(biāo)準(zhǔn)。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對這一問題有過反映。我就要求操作工每兩件涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現(xiàn)了問題，然后再試，最后確定標(biāo)準(zhǔn)為每生產(chǎn)10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對涂油標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。討論優(yōu)秀與失敗的現(xiàn)場管理者在對待“錯誤、成績、目標(biāo)”等方面的強(qiáng)烈對比。優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者對待錯誤會勇于承認(rèn)責(zé)任，并以積極的態(tài)度去改正錯誤。對待成績他會認(rèn)為這是團(tuán)隊共同努力的結(jié)果并能夠激勵團(tuán)隊朝更高的目標(biāo)攀登。對待目標(biāo)會積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標(biāo)難以達(dá)成，相反，他會制定較高的目標(biāo)去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認(rèn)識不到錯誤和不敢承擔(dān)錯誤的管理者只會一錯再錯；對待成績他們會大包大攬，認(rèn)為是自己努力的結(jié)果，與其他人無關(guān)，這樣的管理者會喪失威信，部下對他產(chǎn)生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標(biāo)定的太高，找各種借口編織完不成目標(biāo)的理由，不能以積極的心態(tài)去應(yīng)對目標(biāo)，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給別人，目標(biāo)成為他的累贅。在對比中我們不難看出對待事情的方法和態(tài)度的不同，結(jié)果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。案例：班組生產(chǎn)的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡易模手工沖孔，由于人員為流動作業(yè)，易產(chǎn)生意外漏孔現(xiàn)象。班組曾指定專人對此孔進(jìn)行檢查、確認(rèn)，以避免不合格品的流出。這次生產(chǎn)時更換了機(jī)臺，而曾指派的檢查人員在自己的機(jī)臺生產(chǎn)，班組長又未指派新的檢查人員。上司：發(fā)生這種事情的原因是什么？組長：是我的責(zé)任。在發(fā)生4M變更時沒有及時隨變更確認(rèn)、更改標(biāo)準(zhǔn)，造成操作人員分工不明確，才出現(xiàn)了問題。上司：你準(zhǔn)備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢？組長：針對此件生產(chǎn)時不固定機(jī)床的現(xiàn)狀，班組規(guī)定檢查工作由生產(chǎn)機(jī)臺機(jī)長負(fù)責(zé)，班組長負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。上司：由于這次質(zhì)量問題的出現(xiàn)，你本月的質(zhì)量考核為D級，你同意嗎？組長：同意。這將是對我工作的一個督促，我會接受這次教訓(xùn)，使我的工作做的更好。通過這件事情，班組長在組員當(dāng)中也樹立了威信。是自己的錯就要承擔(dān)起來，他如果一味地將責(zé)任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個理由為自己辯解，結(jié)果是整個團(tuán)隊沒有人再對任何事情負(fù)責(zé)任。這個團(tuán)隊的管理者就是失敗的。優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應(yīng)該具備哪些角色。優(yōu)秀的管理者首先應(yīng)該是一個團(tuán)隊的指揮者。他要為團(tuán)隊制定目標(biāo)，明確方向。同時，他還是一個教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協(xié)調(diào)、調(diào)配各種資源，使之有機(jī)的結(jié)合，提高工作效率，具備導(dǎo)演的能力和角色。管理者應(yīng)該是一個優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內(nèi)外部的聲音，了解各種信息，準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀，及時改進(jìn)以應(yīng)對各種變化。隨時對下屬進(jìn)行激勵，推動下屬的工作業(yè)績，起到助推器的作用。管理者應(yīng)該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長，凡事都替下屬安排；不是警察，靠事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作；更不會象消防隊員，到處救火，處處搶險。案例：班組長在現(xiàn)場觀察一工序作業(yè)后與操作者進(jìn)行溝通。班組長：這個制件你一小時能生產(chǎn)多少？ 操作者：不清楚。班組長：你準(zhǔn)備用多長時間把這一批次生產(chǎn)完呢？ 操作者：不知道，干到什么時候就是什么時候吧。班組長：那么這就是說我們現(xiàn)在沒有標(biāo)準(zhǔn)，更沒有目標(biāo)，這對我們的工作是很不利的。操作者：是的，我們是應(yīng)該定一個標(biāo)準(zhǔn)。班組長：剛才我算了一下，20分鐘你生產(chǎn)了100件，那么一個小時應(yīng)該生產(chǎn)300件，這個先作為我們的標(biāo)準(zhǔn)，好嗎？ 操作者：好的。班組長：在觀察中，我發(fā)現(xiàn)有一些時間是被浪費掉了，比如你撥料的動作可以在滑塊運行時做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如??。這樣我們每小時可以生產(chǎn)360件了。操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀！班組長：我們可以把目標(biāo)定為360件，15天之內(nèi)我想你可以達(dá)到的。你說呢？你還需要什么幫助可以隨時提出來。操作者：好的，我知道怎樣把它干好！討論管理職能中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)做哪些具體的事項。在制定計劃時，應(yīng)確定工作的重點，運用5W2H使計劃更切合實際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)有機(jī)地結(jié)合，合理地調(diào)配和運用。在領(lǐng)導(dǎo)方面應(yīng)該與下屬共同確定個人發(fā)展目標(biāo)，做好工作指導(dǎo)，提高其工作能力，及時向下屬反饋他的好與不好，同時進(jìn)行激勵，讓他高興地做事。在控制方面應(yīng)定期評價與檢查，進(jìn)行重點問題的分析與處理，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進(jìn)。協(xié)調(diào)中應(yīng)該做好上、中、下的溝通和內(nèi)外部關(guān)系及矛盾的處理。案例：在制定班組第二天的生產(chǎn)計劃時，要了解下道工序的生產(chǎn)數(shù)量和本班組的庫存情況，列出需生產(chǎn)的件號，確定與其他制件的生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)數(shù)量和所需時間。這時候要了解班組半成品情況、工位器具數(shù)量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺機(jī)床要同時換模具，在這之前制件的生產(chǎn)安排既要形成批量，又要計算好時間，不然就會造成此機(jī)臺待彼機(jī)臺，浪費生產(chǎn)時間。所以，在做計劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計劃更切合實際和容易操作。討論對于人員、作業(yè)、設(shè)備、品質(zhì)、成本等管理項目主要做哪些事情。對于人員做好工作指導(dǎo)，并進(jìn)行合理的分工。對于作業(yè)應(yīng)使作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善。對設(shè)備做好各級保養(yǎng)和自主維修工作。在品質(zhì)方面要定期反省，落實QRQC工作，在品質(zhì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，通過改善不斷進(jìn)行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產(chǎn)效率，降低水、電、氣的使用量，同時保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，提高材料利用率。討論現(xiàn)場一線管理者的目標(biāo)、職責(zé)和日常管理的一天。管理者的目標(biāo)就是達(dá)成既定計劃。職責(zé)是按計劃及指令安排生產(chǎn)，對人員進(jìn)行工作指導(dǎo)，貫徹工藝標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備、工裝、現(xiàn)場“6S”、人員績效進(jìn)行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對設(shè)備、原材料等進(jìn)行檢查，向員工分配生產(chǎn)任務(wù)，明確工作的完成時間。在工作開始后，檢查員工的工作質(zhì)量，并及時進(jìn)行指導(dǎo)。檢查關(guān)鍵的質(zhì)量點，發(fā)現(xiàn)問題立即糾正。檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓等情況，確保生產(chǎn)安全。觀察每位員工和作業(yè)現(xiàn)場，去尋找和發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改進(jìn)。第二階段：工作技能提升討論：針對意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式。① 意愿高技能高：及時對其所做出的業(yè)績進(jìn)行表揚，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績達(dá)到更好，同時鼓勵其將好的經(jīng)驗與同事分享。案例：朱某是一名機(jī)長，生產(chǎn)當(dāng)中能帶領(lǐng)機(jī)臺人員出色地完成任務(wù)，改善意識很強(qiáng)，為班組各方面的能力提升做出很大貢獻(xiàn)。班組長：朱某，你的這個改善讓班組的SPH值提高了不少，操作起來也省了不少力，我也得到了主任的表揚，真的很感謝你呀！朱某：我是這個團(tuán)隊的一份子，做改善是應(yīng)該的！班組長：我這里有一本關(guān)于改善的書，送給你，希望你總結(jié)一下經(jīng)驗，我可以安排時間你和組員交流交流，使咱們的改善工作做的更好。朱某：能有這個機(jī)會我很高興，我會好好總結(jié)的。② 意愿低技能低：在經(jīng)常對其進(jìn)行工作指導(dǎo)和思想溝通的基礎(chǔ)上，明確指出他現(xiàn)在所處的處境，講明利害，督促其進(jìn)步，③ 意愿高技能低：適時對其工作能力進(jìn)行指導(dǎo)，分配一些力所能及的工作，完成后進(jìn)行鼓勵，提高其自信心。案例：李某剛從公司職工食堂調(diào)入本班組，工作很積極，但是由于對班組生產(chǎn)一竅不通，工作沒有效率。班組長從簡單的掀料、上料開始指導(dǎo)，使其掌握動作要領(lǐng)。李某在掌握了要領(lǐng)以后，操作起來不再是滿頭大汗又不出活了，他感到輕松多了。班組長對他說：“怎么樣？這跟掂勺一樣，只要用心，你會做的更好的！在這以后，班組長安排機(jī)長對其指導(dǎo)，使他的技能一步步的提高。④ 意愿低技能高：經(jīng)常進(jìn)行溝通，對其能力表示高度評價，了解其真實想法，適時對其生活和工作上