【文章內容簡介】 局等因素。五、企業(yè)集團財務管理的特點 “超越”法律關系第二章企業(yè)集團組織結構與財務管理組織這一章需要掌握的要點內容有：一、企業(yè)集團組織結構、選擇及其新發(fā)展結構：U 型結構也稱“一元結構”、H型結構大體采用“母公司—子公司”、M型結構也稱事業(yè)部制選擇：理論上一般認為，“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略新發(fā)展：混合組織結構及N型組織也稱網絡型組織二、集團總部管理功能定位的主要表現 ； ； ； 。三、企業(yè)集團財務組織體系（分為縱向和橫向）縱向財務管理組織體系（集團總部——子公司——孫公司）其管理體制分為集權式、分權式和混合式，前兩者各有利弊，所以，多數采取混合式。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，“集中財力辦大事”（如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等）、降低融資成本等，實現企業(yè)集團整體財務目標；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。其不足也非常明顯，主要體現在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。這一體制的優(yōu)點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性。第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。其不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。橫向財務管理組織體系（根據總部財務權力和財務管理活動或事項等，集團總部財務組織或機構可分為以下部門、機構或崗位：產權管理、投資管理、財務預算與管控、資金管理、會計管理、風險管理）四、企業(yè)集團財務人員管理體系 （事業(yè)部）財務負責人財務總監(jiān)委派制包括（1）監(jiān)控型財務總監(jiān)制。（2）決策型財務總監(jiān)制。（3）混合型財務總監(jiān)制。第三章企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與管理控制體系這一章需要掌握的要點內容有：一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程、特點及層次過程：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括三個階段，即：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制。特點：1．全局性；2．高層導向；3．動態(tài)性。層次：；；。二、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略內涵及制定依據 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。三重含義：1．集團財務理念與財務文化（可持續(xù)發(fā)展的增長理念、協(xié)同效應最大化的價值理念、數據化的管理理念）；；（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略。制定依據：內部因素和外部因素三、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的分類（分為投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略）企業(yè)集團投資戰(zhàn)略：從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為以下三種類型：（也稱為積極性投資戰(zhàn)略）；； 。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略：從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（杠桿結構短期化）； （低杠桿化，杠桿結構長期化）；（中間路線）； 不同融資戰(zhàn)略對母公司權益的影響的計算題需特別掌握。四、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施條件 ，健全管理組織，提高財務團隊素質五、企業(yè)集團管理控制模式根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型三種基本模式。第四章企業(yè)集團投資與并購管理 這一章需要掌握的要點內容有：一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向（方式）選擇：即專業(yè)化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產業(yè)的生產與經營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：第一，將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。第二，有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。第三，有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。當然，其缺點也十分明顯：第一，風險較大。將資本專投于某一專業(yè)領域，投資風險難以分散。第二，容易錯失較好的投資機會。多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產業(yè)或業(yè)務領域。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：第一，分散經營風險。多元化相當于一組投資組合，可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險。第二，用企業(yè)代替市場（要素市場代替產品市場），降低交易費用。第三，有利于企業(yè)集團內部協(xié)作，提高效率。第四，利用不同業(yè)務之間的現金流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：第一，分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；第二，組織與管理成本很高。、投資并形成經營能力的具體方式。企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。二、企業(yè)集團投資決策權及決策制度安排在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權都集中于集團總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準：一是偏離企業(yè)集團原有業(yè)務方向的投資（如非主業(yè)投資）；二是在原有業(yè)務方向的范圍內，所需投資總額巨大的投資項目（如占集團總資產的1%或集團凈資產的5%以上等）。三、企業(yè)集團并購的主要過程企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。企業(yè)集團應根據既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標，并對并購目標的發(fā)展前景以及技術經濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證，評估目標企業(yè)的價值，策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現。四、并購目標規(guī)劃與并購目標鎖定 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準：第一，符合并購目標，如在現有領域的擴張、完善產業(yè)鏈等；第二，并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；第三，與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術水平、市場地位、避免介入領域等方面。并購公司首先根據這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。五、審慎性調查與風險提示審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。審慎性調查的作用主要有：。這些信息包括：戰(zhàn)略、經營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據。通過審慎調查，發(fā)現與公司現有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。3風險規(guī)避。審慎調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據。在可能存在的各種風險中，財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：。包括存貨、應收賬款、固定資產等質量風險。資產質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。這主要涉及賬實不符問題，有些資產并沒有在被并方賬面上體現，而在賬面體現的資產，其權屬可能并不清楚（如資產已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產的權屬不確定性及未來使用風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。這主要是指被并企業(yè)股東間的權益不清、股權質押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。六、目標公司估值模型及其應用 折現式價值評估：。非折現式價值評估：利用市盈率法進行目標公司的價值評估。七、企業(yè)并購支付方式現金支付方式：即用現金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。股票對價方式：即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。杠桿收購方式：是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。賣方融資方式：是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付并購價款的方式。第五章企業(yè)集團融資政策與風險管理 這一章需要掌握的要點內容有：一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內容 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。包括的內容：與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。二、融資規(guī)模與融資規(guī)劃計算：投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。三、融資渠道與融資方式融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機構。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務。四、企業(yè)集團集團融資決策權及制度安排集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結構、統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。