人力資源畢業(yè)生：現(xiàn)代企業(yè)知識型員工績效管理問題初探(編輯修改稿)
2025-01-12 10:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 或負(fù)擔(dān)，而是作為一種可以使自己快速走向成功，實(shí)現(xiàn)事業(yè)夢想的機(jī)會。個體持有的這種機(jī)會期望，構(gòu)成了機(jī)會激勵。知識型員工對自身職業(yè)生涯的目標(biāo)有更高定位，對生 涯道路有自己的設(shè)計與規(guī)劃，更加重視工作與自己生涯目標(biāo)的關(guān)系。這使 他 們在工作中更加主動積極，不會斤斤計較短期報酬，而是謀求職業(yè)生涯的發(fā)展。自我動力是為了個人的生存、發(fā)展甚至自我價值的實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人以 “ 自我 ” 為中心，一切行為都是為了維護(hù) “ 自我 ” 的利益與機(jī)會，滿足自我需要 。通過調(diào)整自我因素，激發(fā)自我動力，提高其績效。 （二） 超我因素 “ 超我動力 ” 的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀 這些超我因素的激勵， 是基于 “ 超 越 個人取向 ” 或 “ 超越自我 ” 的、完全社會化的動力系統(tǒng) ，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“ 社會 ” 為中心的，行為目的是實(shí)現(xiàn)社會價值、社會理想，維護(hù)的是社會利益，滿足的是社會需要 ， 即個體為滿足社會 、 組織、企業(yè)利益和需要而產(chǎn)生的動力。 人之所以成為人，就是因?yàn)樗羞@種完全超越個人利益的直接社會化 、組織化、企業(yè)化 的人格要素 ，就是我們做說的影響員工績效的超我因素 。企業(yè) 管理者應(yīng)努力結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，把分散存在于每個知識型員工心中的 超我動力 進(jìn)行 整合 ， 使之指向企業(yè)目標(biāo)，并將其作為 提高知識型員工績效 的一個重要手段，而這個手段就是企業(yè)精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強(qiáng)化，也就是 企業(yè)文化 的核心層。它能夠最大限度 的 整合知識型員工的理想追求 、 道德追求 、 價值追求，為他們提供深層次的文化激勵。 三、提高知識型員工績效的對策與建議 新經(jīng)濟(jì)、新形勢下 ， 知識 型 企業(yè)對人力資源管理提出了 巨 大的挑戰(zhàn) 。 知識型企業(yè)就是指在新商業(yè)環(huán)境中孕育而生的創(chuàng)新型高成長知識企業(yè)，這類企業(yè)的發(fā)展依靠的是頻繁的創(chuàng)新性項(xiàng)目成功，企業(yè)的最大財富是通過運(yùn)作與管理而積聚的知識資本，如知識 產(chǎn)權(quán)、管理訣竅、數(shù)據(jù)信息、技術(shù)服務(wù)和人才團(tuán)隊(duì)等。 在知識型企業(yè)里， 知識型 員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實(shí)現(xiàn)，不再 只 是企業(yè)的 “ 打工者 ” ，而是企業(yè)的投資者。所以員工與企業(yè)的關(guān)系已發(fā)生了巨大變化 —— 由傳統(tǒng)意義上的契約關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié) 4 同的 “ 雙贏 ” 關(guān)系。昔日剛性的 “ 胡蘿卜加大棒 ” 管理模式已無法適應(yīng)，而要轉(zhuǎn)變?yōu)閯側(cè)嵯酀?jì)的 “ 法治加人治 ” 管理。管理是科學(xué)也是藝術(shù)，將在知識型企業(yè)的人力資源管理中得到 最 充分的體現(xiàn)。 （一）為知識型員工營造相互尊重、信任和公平的環(huán)境 知識型員工尋求 的是 什么？責(zé)任、自由、參與、自我發(fā)展機(jī) 會、意見能被聽取、受到尊重 ??只有滿足知識型員工的這些需求，才能提高他們對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)他們的熱情，最終提高他們的工作績效。 1．為知識型員工創(chuàng)造寬松、自主的工作環(huán)境 在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，管理者領(lǐng)導(dǎo)的是比自己還專業(yè)的下屬，管理的是自己并不熟悉的領(lǐng)域 。管理者 不再是生產(chǎn)的指揮者，也不是工作的調(diào)節(jié)者，而是工作環(huán)境的設(shè)計者， 從而 使員工能夠心情愉快地工作，充分挖掘出他們頭腦中的智慧，為企業(yè)帶來更具創(chuàng)造力的價值 。建議對 知識型員工 實(shí)行 以 目標(biāo)管理法 為主的績效管理模式： 通過專門設(shè)計的過程，將組織的 整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo) ， 在目標(biāo)分解的過程中，明確權(quán)力和責(zé)任 ， 目標(biāo)方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，只有每個人完成了自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。目標(biāo)管理關(guān)注 只是 與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出 ， 任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)都不作為績效評估的依據(jù) ，因此不能用其他無關(guān)因素過分約束員工的行為，為知識型員工創(chuàng)造盡可能寬松、自主的工作環(huán)境。 這里說的工作環(huán)境更多的不是指硬件 (辦公條件等 )，而是指軟件 (軟環(huán)境 )的建設(shè)。知識型員工更傾向于獲得尊重，同時也更注重有寬松的、比較自主的工作環(huán)境，因此就需要 企業(yè)重視營造這樣的企業(yè)文化和相應(yīng)的制度。從我實(shí)際調(diào)查情況來看，拉幫結(jié)派、互相指責(zé)風(fēng)氣橫行的企業(yè)，對于知識型員工的吸引力會大大減弱。 2． 為知識 型員工營造良好的溝通環(huán)境 溝通對于企業(yè)提高知識型員工績效具有重要的意義。 ●溝通能對知識型員工起到激勵作用。管理層通過知識型員工的業(yè)績的反饋來強(qiáng)化知識型員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵作用；管理層通過知識型員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵作用。 ●溝通有利于知識型員工的情緒表達(dá)。對于知識型員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社 交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境
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