【文章內(nèi)容簡介】 比現(xiàn)在大?？傊?，出版分銷渠道的沖突實質(zhì)是利益之爭，無非都是為了維持市場份額，保持競爭優(yōu)勢，爭奪分銷渠道主導權(quán)。出版社在處理分銷渠道沖突時應(yīng)保持清晰的思路，分清沖突的來源，在必要的時候，還可以通過設(shè)計沖突來激發(fā)分銷商的競爭意識，對分銷渠道的建設(shè)發(fā)展起到促進作用。第四篇：西方渠道沖突理論及新進展管理論文（最終版）摘要:本文首先介紹了西方渠道沖突理論的核心觀點,然后分析了西方渠道沖突研究的新進展,最后綜述了西方處理渠道沖突的策略。關(guān)鍵詞:營銷渠道。渠道沖突。沖突管理一、西方渠道沖突理論核心觀點。國外對渠道沖突的定義有很多,比較權(quán)威的是Louis (1996)提出的定義,他們認為渠道沖突指的是這樣一種狀態(tài),即某個渠道成員發(fā)現(xiàn)其它某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標。Louis (1996)認為渠道沖突產(chǎn)生的根本原因有3個:目標不一致、領(lǐng)域(domain)沖突、對實情(reality)的理解不同。另外Anne , Erin Anderson, Louis , Adel (1996,2001)認為灰色營銷(gray marketing)也是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因?；疑珷I銷是指權(quán)威的和有品牌的產(chǎn)品通過未經(jīng)授權(quán)的分銷渠道進行銷售,灰色營銷不等同于那些將假貨當品牌商品銷售的黑色營銷。西方學者對發(fā)達經(jīng)濟(主要是西方經(jīng)濟)中數(shù)千種渠道關(guān)系進行了研究,這些研究的核心觀點是:高水平的顯性沖突會影響渠道長期親密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar(1999)發(fā)現(xiàn):當沖突加劇后,一方面,中心公司(西方學者研究時假定的渠道中心)可以從渠道中得到的經(jīng)濟報酬越來越少。另一方面,中心公司對合作關(guān)系在心理和社會方面的滿意度開始降低。盡管渠道沖突一般會影響渠道順暢,但有時沖突也是有益的,即平常所說的“功能性沖突(functional conflict)”。沒有沖突時,渠道成員往往是消極的并且缺乏創(chuàng)新精神,沖突促使渠道成員培育并抓住新機會。通過提出和克服分歧,渠道成員可以相互刺激對方做得更好,并相互挑戰(zhàn)從而打破舊的習慣。各渠道成員的行為往往表現(xiàn)為各種權(quán)力(power)之間的博弈。French和Raven(1959)將力的基礎(chǔ)定義為“一方施予另一方的力的來源或根源”,他們認為權(quán)力的來源有以下5種:報酬力(reward power)、強制力(coercive power)、合法權(quán)力(legitimate power)、感召力(referent power)和專長力(expert power)。渠道管理者在使用力的過程中面臨的兩個最根本最重要的問題是:使用哪種力或力的組合才能對渠道成員施以最大的影響,同時又避免沖突并使渠道成員滿意。二、西方渠道沖突理論新進展20世紀90年代以后,尤其是進入21世紀后,西方學者對渠道沖突的研究出現(xiàn)了一個新的特點,即加大了對網(wǎng)絡(luò)渠道的研究。Bert Rosenbloom(1999)將網(wǎng)絡(luò)渠道定義為“應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)提供可利用的產(chǎn)品和服務(wù),以便使用計算機或其它技術(shù)手段的目標市場通過電子手段進行和完成交易活動”?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)支持的網(wǎng)絡(luò)渠道并不意味著渠道管理進入了一個“自動導航式”的模式,如何管理渠道沖突、激勵渠道成員、構(gòu)筑合作以及達到企業(yè)分銷目標,都依然要求營銷經(jīng)理全力關(guān)注。Anne ,Erin Anderson,Louis ,Adel (2001)提出了帶有網(wǎng)絡(luò)渠道的雙重分銷的渠道結(jié)構(gòu)模型,此模型共分為3種情形。情形a中,制造商自行建立屬于自己的網(wǎng)絡(luò)渠道,直接與自己的傳統(tǒng)渠道競爭。情形b中,制造商通過傳統(tǒng)渠道以及第三方的純網(wǎng)絡(luò)銷售商(指不擁有傳統(tǒng)零售商店的網(wǎng)絡(luò)銷售商)銷售產(chǎn)品或服務(wù)。情形c中制造商會發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售,因為他的某些傳統(tǒng)零售商建立了自己的網(wǎng)絡(luò)商店。4位作者認為,無論哪種情形,目標、領(lǐng)域以及對實情的理解等方面都會存在沖突。情形a 中,目標沖突的存在是由于制造商希望通過所有的渠道(包括傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道)實現(xiàn)利潤最大化。而領(lǐng)域沖突則表現(xiàn)在3個方面:一是制造商可能利用網(wǎng)絡(luò)渠道直接搶奪零售商的顧客。二是消費者的搭便車行為(在傳統(tǒng)渠道中享受售前服務(wù),卻以更低的價格通過網(wǎng)絡(luò)購買)使得商店零售商承擔了促銷費用,卻得不到任何補償。三是消費者通過制造商網(wǎng)站購買了產(chǎn)品,卻試圖在零售商店退貨。另外,對實情的理解也存在沖突,制造商認為建立網(wǎng)絡(luò)渠道只是為了擴大市場,使那些不愿意或不能從其它渠道購買產(chǎn)品的消費者能買到產(chǎn)品,而商店零售商則會認為制造商自建網(wǎng)絡(luò)渠道是為了爭奪屬于他們的生意。情形b中,沖突的類型與情形a一樣,也表現(xiàn)為目標、領(lǐng)域和理解的沖突,但這時是傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道之間的直接沖突。首先二者的目標是不同的,網(wǎng)上零售商注重銷售額與市場份額,故他們通常會采用較大的價格折扣,提供免費送貨服務(wù)等其它能促進銷售的措施,而傳統(tǒng)零售商更注重短期利潤,所以會收取較高的價格,從而很難與網(wǎng)絡(luò)渠道競爭。另外,這種渠道中存在的搭便車情況可能會使沖突進一步惡化,而且由于制造商對網(wǎng)絡(luò)渠道的價格與服務(wù)等沒有直接控制權(quán),這會削弱制造商協(xié)調(diào)不同渠道間沖突的能力。情形c和情形b一樣面臨潛在沖突,即制造商不能直接控制網(wǎng)絡(luò)渠道的價格、促銷及其它營銷活動。另外,如果混合型零售商(即同時經(jīng)營傳統(tǒng)商店與網(wǎng)絡(luò)商店的零售商)在兩種不同的渠道中提供完全不同的服務(wù),則會面臨被消費者混淆甚至被疏遠的風險。顯然混合型零售商也面臨消費者在傳統(tǒng)商店中搭便車的影響。另外4位作者也指出,情形c中可能出現(xiàn)這樣一種沖突,即購物中心(shopping mall)的所有者會禁止混合型零售商在購物中心發(fā)布有關(guān)他們的網(wǎng)絡(luò)渠道的廣告,因為如果消費者從混合型零售商的網(wǎng)絡(luò)渠道購物,那么不僅可以增加零售商的銷售額,而且可以降低其租金,這是購物中心的所有者不希望出現(xiàn)的情況。三、渠道沖突解決策略西方學者從許多角度提出了解決渠道沖突的策略,大體來講有兩種思路:一種是涉及網(wǎng)絡(luò)渠道的渠道沖突解決方案。另一種則是從整體上(無論是否涉及網(wǎng)絡(luò)渠道)提出解決方案。典型的策略如下:。Kevin (2002)從制造商的角度提出了解決電子商務(wù)時代的渠道沖突的12種方案,其中有8種與傳統(tǒng)營銷組合理論(4Ps)直接相關(guān)。他認為在定價上,網(wǎng)上價格最好不要低于傳統(tǒng)渠道的價格。在促銷上制造商除了要宣傳本企業(yè)產(chǎn)品外,還要宣傳渠道伙伴。在產(chǎn)品策略上可通過縮小在線銷售產(chǎn)品的范圍并且為在線銷售產(chǎn)品啟用新品牌來降低沖突水平,另外還要考慮產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)品需求迅速上升時,網(wǎng)絡(luò)渠道較少與傳統(tǒng)渠道發(fā)生沖突,而產(chǎn)品處于成熟期和衰退期時,沖突水平較高。在分銷策略上,Kevin ,那么由傳統(tǒng)渠道伙伴完成電子訂單的物流功能,可以降低沖突水平。一般來說,渠道成員處理渠道沖突的辦法可以區(qū)分為兩種:一種是試圖在沖突升級為破壞性沖突之前設(shè)法在第一時間控制沖突。一種是在沖突明顯化后采取措施解決沖突。對于如何在第一時間控制沖突,Anne ,Erin Anderson,Louis ,Adel (2001)借助Dant和Schul的模式,認為可采取的策略有信息密集機制(如人員交換,合議等)、第三方機制(主要是調(diào)解和仲裁)以及建立關(guān)系規(guī)范等。而如果沖突已經(jīng)明顯化,處理沖突時可以參考Kenneth (1976)提出的概念模型。他以渠道成員的固執(zhí)性(對達成自己目標的強調(diào)力度)和一定程度的合作性(對另一方目標的關(guān)心)為變量將渠道成員的談判方式區(qū)分為:回避型、遷就型、競爭或進攻型、妥協(xié)型以及合作或問題解決型。另外Christine ,Pamela ,Elizabet (1997)將具有潛在危險的渠道沖突進一步劃分為3個階段,并提出了制造商處理不同階段的渠道沖突時可采用的10種方法。其它有代表性的策略還包括:超級目標(Louis ,1973。Kevin ,2002)、對經(jīng)銷商的激勵(Louis ,1992)以及有效的補償計劃(Laura McDonald, 1999)等。四、結(jié)束語任何渠道成員在改變營銷策略或采取新的政策時,都有可能遇到?jīng)_突。盡管沖突的代價很高,但組織并不能因此總是回避沖突。組織應(yīng)對沖突進行管理,選擇在正確的時機介入沖突。管理沖突時,掌握各種方案共同遵循的原則比了解某種具體的方法更為重要。這一原則即:要想有效地管理渠道沖突,應(yīng)對沖突涉及的某些方面采取創(chuàng)造性的行動,這些行動要能促進渠道成員間的溝通并提高渠道效率。如果