【文章內容簡介】 形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預算管控環(huán)節(jié)都作為重點工作來落實，把每一個預算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。（3）上汽集團全面預算管理日常運營和管理。全面預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯合一起使用。如與績效管理工作相結合，與風險預警工作相聯系等。全面預算管理重點是“全面”，不僅要把預算管控落實到企業(yè)經營的各個方面，而且要讓預算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預算管理最大效用。（二）上汽集團全面預算管理實踐（1）建立具有上汽特色的預算管理系統(tǒng)。上汽集團在合資經營初期，在向合資外方引進技術的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。由于上汽集團合資伙伴大多是行業(yè)的領先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預算管理模式。因而，在合資經營的同時，不斷向合資外方學習先進的預算管理理念，領先的預算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）。并積極將其用于實際經營管理中。集團將這些成熟的預算管理方法付諸實踐，不斷總結經驗，并結合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團經營規(guī)模的不斷擴大，新設和收購企業(yè)數量也在不斷增加，但是上汽預算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應用。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預算管理系統(tǒng)。（2）全面預算管理得到集團高度重視。集團管理層對預算工作的重視和支持，是全面預算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預算管控工作才能得到相關企業(yè)、部門的支持，全面預算管控才能得到有效推行。從上汽集團預算管理實踐看，集團設立預算管理委員會，在預算委員會的領導下開展預算編制、預測執(zhí)行、與預算控制和監(jiān)督等各項工作。集團總裁牽頭落實預算目標的制定工作，負責預算編制總體要求的下達。預算目標經過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經董事會審核批準后執(zhí)行。在上汽集團預算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預算目標的執(zhí)行情況作為主要評價依據。這些都充分體現了集團管理層視預算管理為重心，視預算目標為抓手，將全面預算管理作為集團基本管理工具。（3）全面預算管理重點突出“全面”?！叭巳顺蔀榻洜I者”管理模式，是上汽集團獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式?！敖洜I者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結構、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。“經營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細化，而且以“經營體”管理目標為導向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全面預算管理理念相通。上汽集團下屬A公司是“經營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構思是按市場法則建立內部用戶關系，劃小核算單位，用“經營”的思路和方式進行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經營體”，構成企業(yè)內部的“經營者”。在此基礎上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內部核算關系，將核算單位分解細化到企業(yè)相關管理資源和技術資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產轉為了主動經營，員工當家作主的能力和素質得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經營體”內的員工從經營者的角度，依據成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本?！敖洜I者”管理模式在該企業(yè)經過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經營效益也得到了很大提高。（4）做好目標的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點。通過滾動預測分析模板，強化對預算目標的跟蹤分析，而且對于預算執(zhí)行的偏差分析，不僅關注數據，還要深入挖掘造成偏差的經營實質。這樣才能更有效地反映企業(yè)經營過程中所存在的風險和機會。然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準確的決策提供支持。對于預算目標的跟蹤，也不僅限于財務數據，還要求對業(yè)務數據的關注。如在關注收入、利潤預算完成情況的同時，還要關注業(yè)務的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）。生產運營的效率情況（如單臺產品的制造費用），并通過與先進企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進。因此，全面預算管控不僅是對財務指標的控制，而且關系到企業(yè)經營業(yè)務的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經營情況和未來發(fā)展趨勢有準確的判斷和預測。（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產經營規(guī)模日益擴大，所分析的數據量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務涵蓋有遠期項目、工程開發(fā)、商務、采購、生產、管理等全鏈條。管控的載體包括分產品的利潤表、資產負債表、現金流量表、結構成本、轉移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。此外，企業(yè)會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。上汽集團本部實施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購EPurchasing系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用的全面預算管理起到積極的推動作用。通過SAP系統(tǒng)的應用，可以打通并規(guī)范業(yè)務流程。實現數據在業(yè)務部門和相關業(yè)務鏈共享?？梢酝ㄟ^系統(tǒng)積累強大的基礎數據，為事前、事中和事后全過程控制提供依據。上汽集團在合并層面實施了HFM系統(tǒng)，給全面預算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數據平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預算、預測信息。其次，通過預算預測科目系統(tǒng)化，確保數據準確、結構穩(wěn)定、關系可靠。再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標、溝通和管理。最后，系統(tǒng)可根據需求靈活取數并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數據收集到更有價值的數據分析的工作角色轉變創(chuàng)造了條件。全面預算管理工作在集團內的推行和不斷完善，保障了上汽集團經營目標的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標都呈較快速增長。集團連續(xù)9年入圍《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。四、全面預算管理需要改進的問題（一）強化預算目標管理預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經營結果的量化表現。體現的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經營實質?？墒窃谟行┢髽I(yè)的預算管理實踐中，預算目標和實際經營結果差異很大，從而導致預算目標流于形式，無法衡量企業(yè)經營的優(yōu)劣，也無法用來指導企業(yè)提高經營效率、改善經營成果。究其原因，主要是對于全面預算管理的認識還停留在經營預算或財務預算的層面，還是為了預算而預算。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式，這種模式的目標是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經營管理的全過程。只有把預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略、經營實質結合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預算目標，才會是真實的、準確的。這樣的預算目標才能夠在企業(yè)后續(xù)經營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。（二）強化預算執(zhí)行管理全面預算管理是一個完整的系統(tǒng)，預算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實際預算管理過程中，發(fā)現有些企業(yè)對于預算編制重視，花了相當多的人力和物力討論和確定預算目標?？墒窃陬A算目標實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預算目標持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經營和預算目標的偏差。有些企業(yè)所做的預算跟蹤或滾動預測，仍然只是為分析而分析。只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經營和預算假設的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據分析作出對未來期間的合理預測。因此，預算的執(zhí)行變成了只是數據的堆積，無法給予管理層提供經營決策上的支持。做好預算管理目標編制很重要，但預算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預算目標對于企業(yè)經營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經營中的機會和風險?？梢哉f，企業(yè)的日常管理就是分析預算的實際結果與預算目標之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。（三）強化預算管理認識全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預算是從財務預算延伸和發(fā)展出來的，以至于認為全面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產、銷售等部門并不參加預算的編制過程，預算變成財務部閉門造車的結果，造成企業(yè)編制的預算缺乏約束力和可