【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)中每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來(lái)落實(shí)，把每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營(yíng)和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績(jī)效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營(yíng)初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）。并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中。集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購(gòu)企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會(huì)得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門(mén)的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展預(yù)算編制、預(yù)測(cè)執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán)總裁牽頭落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過(guò)多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過(guò)程中，無(wú)論是工作匯報(bào)、還是考核評(píng)定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。（3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”?！叭巳顺蔀榻?jīng)營(yíng)者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐的管理模式?！敖?jīng)營(yíng)者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過(guò)程，把員工當(dāng)家作主真正落實(shí)到實(shí)處，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。“經(jīng)營(yíng)者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營(yíng)體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開(kāi)源節(jié)流、降本增效的動(dòng)力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營(yíng)者”管理模式的先行企業(yè)，實(shí)施的總體構(gòu)思是按市場(chǎng)法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營(yíng)”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營(yíng)體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營(yíng)者”。在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過(guò)這種改變，給員工的思維和行為方式帶來(lái)了根本轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營(yíng)體”內(nèi)的員工從經(jīng)營(yíng)者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費(fèi)，降低成本。“經(jīng)營(yíng)者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也得到了很大提高。（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析模板，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。然后及時(shí)把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤(rùn)預(yù)算完成情況的同時(shí)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率情況（如單臺(tái)產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過(guò)與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。只有通過(guò)全方位的跟蹤和深入的分析，才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)。（5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。對(duì)于汽車(chē)制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項(xiàng)目、工程開(kāi)發(fā)、商務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測(cè)和稅收預(yù)測(cè)等。此外，企業(yè)會(huì)越來(lái)越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來(lái)越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。上汽集團(tuán)本部實(shí)施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購(gòu)EPurchasing系統(tǒng)等），對(duì)本部費(fèi)用尤其是開(kāi)發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動(dòng)作用。通過(guò)SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門(mén)和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享。可以通過(guò)系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過(guò)程控制提供依據(jù)。上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來(lái)了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可以及時(shí)掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測(cè)信息。其次，通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠。再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對(duì)標(biāo)、溝通和管理。最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，而且大大提高工作效率。由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測(cè)工作效率得到了提升，為財(cái)務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來(lái)銷量、收入和凈利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較快速增長(zhǎng)。集團(tuán)連續(xù)9年入圍《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問(wèn)題（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。可是在有些企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣，也無(wú)法用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率、改善經(jīng)營(yíng)成果。究其原因，主要是對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還停留在經(jīng)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)結(jié)合起來(lái)，才能更好地反映出未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來(lái)的預(yù)算目標(biāo)，才會(huì)是真實(shí)的、準(zhǔn)確的。這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正起到監(jiān)督和控制作用。（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對(duì)于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)。可是在預(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，卻存在不少問(wèn)題。最主要的原因是缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算目標(biāo)的偏差。有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動(dòng)預(yù)測(cè)，仍然只是為分析而分析。只注重偏差所在和具體金額，并沒(méi)有深入比較實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒(méi)有根據(jù)分析作出對(duì)未來(lái)期間的合理預(yù)測(cè)。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無(wú)法給予管理層提供經(jīng)營(yíng)決策上的支持。做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過(guò)差異分析尋找出企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過(guò)程。（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來(lái)的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門(mén)并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部閉門(mén)造車(chē)的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可