【文章內(nèi)容簡介】 、P3，國內(nèi)PP2，最終拿到了7個訂單，生產(chǎn)了PPP3共18個產(chǎn)品，訂單總額119M，達到了無庫存、無浪費的精益化生產(chǎn)標準。B、充分利用了柔性生產(chǎn)線的優(yōu)勢：公司在第一年斥巨資上了一條柔性生產(chǎn)線，該柔性生產(chǎn)線雖然前期投入大（24M），但是無轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費用，而且生產(chǎn)周期最短1Q，殘值較高。后期，充分利用了柔性生產(chǎn)線的優(yōu)勢，由P1產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)至利潤較高的PP3產(chǎn)品。C、及時擴大產(chǎn)能：公司除了在第一年上了一條柔性生產(chǎn)線，在第二、三年上了兩條半自動生產(chǎn)線，因時間緊迫最終只做了四年的生產(chǎn)，后期便沒有進行設(shè)備的大批投入。D、消化庫存及轉(zhuǎn)產(chǎn)：針對第二年P(guān)1產(chǎn)品庫存大量積壓、P2產(chǎn)品不足的問題，公司在第三年開始重點消化P1產(chǎn)品庫存，轉(zhuǎn)產(chǎn)至P2和P3產(chǎn)品，在第四年時，公司六條生產(chǎn)線，有五條已轉(zhuǎn)至生產(chǎn)利潤相對較高的P3產(chǎn)品。E、減少長短期貸款：公司在前兩年時，長短期貸款總額高達150M，第三、四年不再增加的新的貸款，按時還清貸款利息以及短期貸款的本金，在第四年末，長短期貸款總額將至130M。（4）競爭對手分析：A、爭奪市場老大的G組和D組：第一年以廣告費老決定市場老大，為了爭奪市場老大，G組投入了15M的廣告費，遠高于第二名的9M廣告費，從而拿走了第一年和第二年的兩個大額訂單。同樣，第二年以訂單銷售額來評市場老大，D組為了拿單大批訂單，投入了大批的廣告費，共拿單了5個訂單，但因產(chǎn)能不足，導致第二年末破產(chǎn)（所有者權(quán)益9M）。B、穩(wěn)扎穩(wěn)打的A組、B組和H組：前期廣告投入較低，把大量的精力用在產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓等項目上，使得所有者權(quán)益和利潤穩(wěn)步上升。以H組為例，采取了重點產(chǎn)品重點市場（KPKM）戰(zhàn)略，重點開發(fā)PP3產(chǎn)品，重點區(qū)域和國內(nèi)市場，在第二年末財務表現(xiàn)較好，權(quán)益達到33M，為后期的盈利打下了堅實的基礎(chǔ)。C、全面推進的G組：在廣告投入上，G組搶先一步拿下了市場老大，獲取了大額訂單，在后期逐步降低廣告費用，加大生產(chǎn)線的投資，第四年末一共建了10條生產(chǎn)線，所有者權(quán)益達到了69M。（5）方案改進：A、采取精確廣告策略。此策略制勝的關(guān)鍵點在于廣告運作和現(xiàn)金測算上，因為要采取精確廣告策略，所以一定要仔細分析對手情況，找到他在市場中的定位，奪得市場，減少成本。B、降低廣告投入費用，用于生產(chǎn)線建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及市場開拓等項目，利用有限的資源打好基本功。用資金擴大生產(chǎn)力，購置生產(chǎn)線，生產(chǎn)線投資一步到位，實現(xiàn)最大產(chǎn)能后期的戰(zhàn)略目標的成立必須有足夠的產(chǎn)能保證，所有生產(chǎn)力投資是首要的，在滿足訂單上也要有組織，以備不時之需。C、制定精準的現(xiàn)金測算。經(jīng)營對現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測算必須準確，因為到時現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。D、采取KPKM重點產(chǎn)品重點市場戰(zhàn)略，有選擇的投入廣告拿取訂單，實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出，以獲取更多的超額利潤。E、做好產(chǎn)品線產(chǎn)能預測，根據(jù)現(xiàn)有及將來的產(chǎn)能，投入廣告及各項研發(fā)費用，以求達到零庫存、零浪費的精益化生產(chǎn)。原料采購計劃及時準確，產(chǎn)品原料不同，這對生產(chǎn)總監(jiān)就有較高的要求，要準確制定原料采購計劃，細心認真F、巧妙利用好財務杠桿，制定貸款計劃滿足企業(yè)長期發(fā)展計劃。因為有一個潛伏期，這段時間支出較多而資金回籠不足，必須要有精確的資金需求計劃適度貸款。F、及時分析競爭對手的優(yōu)劣，調(diào)整自己的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略。解讀公司表格數(shù)據(jù)的結(jié)果，分析各種變量和自變量的關(guān)系，提出結(jié)論。（1）公司凈利及權(quán)益： 起始年：資產(chǎn)66M 第一年：凈利22M，權(quán)益44M；第二年：凈利41M，權(quán)益3M； 第三年：凈利18M，權(quán)益21M；第四年：凈利14M，權(quán)益35M。（2）杜邦分析由杜邦分析可知，企業(yè)凈資產(chǎn)收益率由負到正，步步提升，說明投資帶來的收益越來越高；總資產(chǎn)收益率也逐步增長，說明公司的競爭實力和發(fā)展能力增強；銷售凈利率逐步增長，說明企業(yè)盈利能力提高；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高說明企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率提高；權(quán)益乘數(shù)逐漸減少，說明企業(yè)負債程度減小。綜上所述，企業(yè)經(jīng)營狀況良好，是具有穩(wěn)定生產(chǎn)能力及持續(xù)發(fā)展能力的潛力股。第三篇：企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬總結(jié)報告企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬總結(jié)報告尚好公司成立于2012年9月，在公司成立前的準備階段，我公司CEO召開了管理層會議，并集體制定出公司經(jīng)營目標與競爭戰(zhàn)略，具體內(nèi)容如下：我公司的經(jīng)營長期目標是創(chuàng)立一個產(chǎn)能第一的市場占有率的企業(yè)，在穩(wěn)健開拓新市場的同時，力爭保持主流產(chǎn)品銷售領(lǐng)先，使企業(yè)的綜合實力不斷提高。我公司的經(jīng)營發(fā)展策略為隨著產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏，成功實現(xiàn)P1向P2，P2向P3的主流產(chǎn)品過度，在競爭中爭取市場老大地位。我公司的經(jīng)營競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過在研究開發(fā)、生產(chǎn)、服務和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。懷著這樣的憧憬，我們開始了緊張刺激的經(jīng)營之旅。時光匆匆，經(jīng)過了六年的奮斗與努力，尚好公司的經(jīng)營狀況十分不錯，公司運轉(zhuǎn)始終不斷前進、資產(chǎn)穩(wěn)步上升，我們由最初兩年的虧本，到最后一躍達成了總流動資產(chǎn)超過1億，現(xiàn)金7千多萬，凈利潤2780萬，總資產(chǎn)超過2億的驕人業(yè)績，其成果得到了眾人的矚目，是我們小組成員集思廣益，共同努力的成果。不僅如此，我們還占據(jù)了當期五組中的第一名，曾經(jīng)老師告訴我們，前面成績好的小組后面也許會因為保守經(jīng)營而占下風，而那些前期投入過大而暫時落后的也許厚積薄發(fā)，一飛沖天。因此我們也對自己的未來極其忐忑，不過幸好經(jīng)過一番披荊斬棘，原本在前兩年就名列前茅的我們，終于通過不懈的奮斗與努力，保住了勝利的果實，也因而并未經(jīng)歷任何大喜與大悲之間的情感轉(zhuǎn)換，而是始終在平穩(wěn)的進步，在逐年的經(jīng)營中凸顯我們不凡的實力。第一年，通過觀察沙盤布局表可以得知，我們依舊沿用了三條手工生產(chǎn)線和一條半自動生產(chǎn)線，并同時研發(fā)P2產(chǎn)品，及開拓國內(nèi)市場和ISO9000認證，最終的財務報表顯示我們在第一年就發(fā)生了利潤虧損，由于成本費用較高，支出過多，收入過少，由于生產(chǎn)線落后，產(chǎn)品及市場又都在研發(fā)中，前期的投入大，回報少是一件再正常不過的事情，而我們需要關(guān)注的是接下來幾年的發(fā)展，一定要注意控制成本，并盡量多的增加收入。第二年，通過觀察沙盤布局表可以得知，我們的生產(chǎn)線加入了一條柔性，其余未發(fā)生改變，而已經(jīng)得到的P2產(chǎn)品資格證暫時并未投入生產(chǎn)，我們依舊將重點放在生產(chǎn)P1產(chǎn)品，和投入本地市場上，導致的結(jié)果是，本地市場廣告投入太多卻沒成為第一，而國內(nèi)市場基本沒有競爭，且并未出現(xiàn)市場老大，結(jié)果是，從一定程度上，我們出現(xiàn)了決策