【文章內(nèi)容簡介】 的失誤，當(dāng)?shù)谝荒杲Y(jié)束后，六個小組中我們小組排名第五，感覺不是很好。了解到其他小組的經(jīng)營成果，對比后，經(jīng)過認(rèn)真分析，總結(jié)了一些經(jīng)驗：先進(jìn)的生產(chǎn)線和廣告的明智投放是銷售質(zhì)量的保證；還有，財務(wù)方面，必須要做好下年的資金預(yù)算，嚴(yán)禁借用高利貸。 借鑒 第一年的經(jīng)驗，第二年經(jīng)營對我們組來說，感覺比第一年順利寫，起碼財務(wù)資金方面比第一年要充裕些。 第一年和第二年，我們組的決策是：大力投資新的生產(chǎn)線，我們在兩年期間新添了四條柔性線，將三條手工全部換成全自動。之后老師看了后，說我們組的柔性線太多了，有點浪費，但是我們卻不這么認(rèn)為，因為我們的要求是必須靈活，這樣完全可以根據(jù)訂單生產(chǎn)，做到零庫存。因為投資生產(chǎn)線耗費了很多的資金，所以我們決定租用廠房，第一年末的 40M 長貸全部用于投資生產(chǎn)線，剩下的貸款額度貸短貸，作為應(yīng)急用。同時研發(fā)各種產(chǎn)品，開拓 各種市場。做到產(chǎn)品的 多樣性。 第三年，因為前兩年大多用于投資生產(chǎn)線，所以銷售額不多，導(dǎo)致資金不夠用，所以第二年末的時候，我們將廠房抵押。繼續(xù)研發(fā)產(chǎn)品和開拓市場。今年有一些失誤，營銷總監(jiān)誤以為我們小組是市場老大，可以拿到可觀的訂單，所以廣告投入就相應(yīng)減少。結(jié)果市場老大是其他小組，我們小組的訂單也相應(yīng)不是很好。 第四年，由于各種產(chǎn)品都可以銷售了，各種市場也都開拓完整了。相比而言，我們組的生產(chǎn)能力是最強和最靈活的，所以我們可以根據(jù)訂單生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，這是我們組一個最大的優(yōu)勢。于是我們今年廣告的投放也相對多點，很幸運，我們的銷售額是最 多的。但是，當(dāng)財務(wù)做完報表后，我們才發(fā)現(xiàn)，雖然我們的銷售額是最多的，但是凈利潤卻不是最多的。經(jīng)過一番思考，明白了其中的原因：因為生產(chǎn)線是柔性的，所以每年的折舊費很多，維護費也多，今年的廣告費也不少，另外，我們的廠房沒有買過，所以每年也就比別的小組多付了一些租用費。 第五年，各種市場與產(chǎn)品競爭越來越激烈了，考慮到很多組應(yīng)該會投放大量的廣告，所以我們組決定，今年到年末的時候必須要庫存利潤較高的 P3 和 P4 產(chǎn)品。當(dāng)然，今年的利潤也就不是很多，但也不是最少的。 第六年，激動人心的最后一年。公司的每個成員都做好了作戰(zhàn)的 決策，身上的每個細(xì)胞都做好了應(yīng)戰(zhàn)的準(zhǔn)備。我們的營銷總監(jiān)跟我們的生產(chǎn)總監(jiān)今年對于廣告的投放做了很詳細(xì)的分析，財務(wù)方面之前也做好了資金的預(yù)算。真是皇天不負(fù)有心人?。‘?dāng)訂單放在桌上時，所有人都暗喜，銷售額居然是 142M。但是經(jīng)過生產(chǎn)總監(jiān)計算后，有 3 個 P3 生產(chǎn)不出來，最終要緊急采購，從別的小組買 3 個，防止交罰金。波波折折后，財務(wù)報表出來后，利潤達(dá)到 90M,凈利潤是 60M，所有者權(quán)益一從去年的 67M 增加到 107M，總排名第四。雖然最終排名還是不是很好，但這個過程，大家都付出了很大的努力，相信每個成員看到這一幕，心里都充滿了喜悅，之前的艱辛、勞累都已拋到九霄云外。 二、電子沙盤篇 之前手工沙盤由于設(shè)備有限，必須兩組一起使用一副設(shè)備。現(xiàn)在是電子沙盤啦，機房的電腦足夠大家使用，所以我們就分開比賽啦。我們小組是第八組， U8。 這次電子沙盤由于相對手工來說進(jìn)程比較快，所以就要求經(jīng)營 9 年。 有了手工沙盤的經(jīng)驗，這次比賽我們組采取的方式與上一輪完全不同。 第一年，我們組的決策是大力投資新的生產(chǎn)線，研發(fā) P3 產(chǎn)品和 P4 產(chǎn)品，進(jìn)行市場開拓和 ISO 認(rèn)證。因為現(xiàn)金不是很多，因而我們貸長貸 60M，在今年內(nèi)增加了 2 條全自動和 3 條半自動。由于第一年 無法生產(chǎn)出產(chǎn)品，所以幾乎所有小組都只是打了 1M 的廣告費而已，除了一些比較大膽的小組接單。估計他們也是為了做市場老大才鋌而走險，至于產(chǎn)品嘛，估計也是緊急采購產(chǎn)品來交貨。 第二年，我們組的決策是繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，市場開拓和 ISO 認(rèn)證。在廣告費的投入上，由于第一年的生產(chǎn)設(shè)備投入已經(jīng)完工，所以可以接單進(jìn)行生產(chǎn)啦。并且在今年的生產(chǎn)經(jīng)營中，銷售收入完全不夠成本及其他費用的支出，最后進(jìn)行短貸 40M，我們小組的所有者權(quán)益有所減少。在這次生產(chǎn)中，我們的成品庫P1 很多，預(yù)計明年的全部產(chǎn)能，至少可以拿 45 張訂單，因而廣告費一定 要多投。 第三年，我們組的決策是一定要拿到 45 張 P P2 產(chǎn)品訂單，繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，市場開拓和 ISO 認(rèn)證。由于我們組市場預(yù)測的準(zhǔn)確，今年拿到了 5 張訂單，并且在市場上走在別的小組前面。改造了 2 條半自動線和 1 條全自動，還 20M 長貸后又貸了 20M。最后，今年訂單銷售收入是 64M，除去成本和其他費用等，沒有盈利。不要緊，這才剛剛開始，我們的計劃還是以長遠(yuǎn)目標(biāo)為準(zhǔn)。并且 P P4 產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)出來，預(yù)計出明年各個產(chǎn)品的產(chǎn)能，準(zhǔn)備投 P3 產(chǎn)品和 P4 產(chǎn)品。 第四年，我們小組的決策是，繼續(xù)加大對市場的開發(fā)。今年第一期歸還短 貸及利息 42M，還長貸 20M 后繼續(xù)貸 20M，除去一切成本和其他費用后，還有現(xiàn)金剩余。在今年我們還了 40M 的貸款，由于我們這 4 年來凈利潤還是處于虧損狀態(tài)，于是沒有稅可交。通過預(yù)測市場預(yù)測，亞洲市場上 P3 產(chǎn)品和亞洲市場上的 P4產(chǎn)品利潤比較大，而 P2 產(chǎn)品的成本與 P3 產(chǎn)品的成本是差不多，但是利潤卻沒有 P3 產(chǎn)品高，準(zhǔn)備明年將 P2產(chǎn)品的生產(chǎn)線改造為 P3 產(chǎn)品的生產(chǎn)線。但是生產(chǎn)線上的和成品庫上的 C 產(chǎn)品必須出售。 第五年，我們小組執(zhí)行去年年末的預(yù)算，進(jìn)行改造調(diào)整。賣掉所有訂單產(chǎn)品后，凈利潤為 6M。今年沒有較大的波折，也經(jīng)過多 年經(jīng)營，終于開始盈利啦。打算明年廣告費多投 多拿訂單。 第六年，我們小組執(zhí)行去年年末的預(yù)算，投了 7M 拿到了 6 張訂單，銷售總額超過 今年換了 21M的短貸和 30M 的長貸。除去成本和其他費用等，我們今年凈利潤為 ,12M。 第七年 我們小組決策是，國內(nèi)市場 P3 的訂單多拿，其他市場的訂單適當(dāng)拿， P2 產(chǎn)品跟著產(chǎn)能拿。通過廣告費的投放，今年我們訂單的銷售總額為 92M。除去成本和其他的費用凈利潤為 11M?，F(xiàn)金流量為應(yīng)收賬款為 67M。 第八年，我們小組的策略還是穩(wěn)步經(jīng)營，盡量拿單，畢竟現(xiàn)在的生產(chǎn)能力已經(jīng)上來啦 。但這次，終于體會到了市場的變幻莫測的感覺。本想做一次大單的，沒想到，這次競單幾個市場的單都比較少，而且我們的廣告量也不比其他小組的多，所以只在市場需求量大的市場上拿到一些單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到我們的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)能力過剩啦。這一年，早早地就把訂單的貨交完啦。但不能讓生產(chǎn)線停產(chǎn)，所以就購買了源材料繼續(xù)生產(chǎn)，為下一年做準(zhǔn)備。 第九年，這是最后一年啦。鑒于第八年的慘淡收入，這次選擇了謹(jǐn)慎投資廣告。但這次預(yù)測又有點差錯，由于是最后一年，大家大量投廣告，爭得你死我活。我們投的廣告不多不少，能拿到一些單，但還是未達(dá)到最大產(chǎn)能 。但由于是最后一年啦，所以就盡量銷售出去吧。結(jié)果最后一年，我們小組只是稍微盈利而已。 整個比賽由 12 個小組進(jìn)行，我們小組所有者權(quán)益最終排名第十名。這個成績不是很好，甚至可以說很差，但這是我們小組成員共同努力的成果，無論成與敗，我們的目的都是從中學(xué)習(xí)知識。根據(jù)觀察及小組分享經(jīng)驗，成功小組的優(yōu)勢在于預(yù)測的準(zhǔn)確性與選訂單的正確性 沒有盲目的選擇數(shù)額較大的訂單，而是看生產(chǎn)力與應(yīng)收款、賬期來選的。 三、個人總結(jié) 我認(rèn)為作為一名 CEO，首先必須有戰(zhàn)略意識，其中包括敏銳的眼光和洞察力，對公司的生存和發(fā)展必須要有明確的方向 和目標(biāo)， CEO 的決策很大程度上決定了公司以后的經(jīng)營業(yè)績。比如，起始年就必須規(guī)劃好整個九年的戰(zhàn)略部署，要在哪一年生產(chǎn)什么產(chǎn)品，哪一年占領(lǐng)哪個市場。 ERP 沙盤模擬實訓(xùn)是一個競爭性很強的比賽，每一個戰(zhàn)略的錯誤都影響著整個公司局勢的走向。所以作為 CEO 一定要認(rèn)真仔細(xì)地做好戰(zhàn)略規(guī)劃。 團隊合作精神，我認(rèn)為這一點在我們這一組體現(xiàn)得淋漓盡致，我們公司共有