【文章內(nèi)容簡介】 ，特別是存在強(qiáng)大競爭中的企業(yè)，存亡往往就在一念之間。 首先介紹一下我們公司的基本情況。我們公司的名稱為中榮國際集團(tuán)，秉承 “ 科技引領(lǐng)，思行合一 ”經(jīng)營理念大膽決策與創(chuàng)新。我們公司的領(lǐng)導(dǎo)層有四名高層主要領(lǐng)導(dǎo)人，分別由：我擔(dān)任 CEO，魏佳林擔(dān)任COO,張斌擔(dān)任 CMO，賈鑫霞擔(dān)任 CFO。 最先的初始年是在老師的帶領(lǐng)下完成的，主要是熟悉市場規(guī)則與經(jīng)營流程，以及我們公司目前的經(jīng)營狀況與負(fù)債等。 然后第一年的經(jīng)營開始了，首先為難的就是年初廣告費(fèi)投入的決策，起初由于第一次進(jìn)行這樣的操作對與各個(gè)方面都不是很了解，于是變馬馬虎虎的填寫了廣告的投放，由于我們在第一年投放的廣告不是很多所以我們只拿到了 9%的訂單，雖然訂單不是很多但是我們還是滿懷信心和熱情的投入到了緊張有序的生產(chǎn)過程中。其中值得注意的是由于我們見其他組都有貸款，于是我也傻乎乎的決定貸款，可是等到一年下來以后我們才發(fā)現(xiàn)我們對與這筆貸款并沒 有充分的利用，也可以說是根本不用貸款，因?yàn)榈谝荒晡覀兊挠m然是負(fù)數(shù)但是也沒用多少錢。原本我的想法是用這比貸款先建造一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，可是由于沒有計(jì)劃好等到年末才發(fā)現(xiàn)有大筆的資金沒有充分利用，導(dǎo)致了資金的停滯。 從圖一可以看出第一年的利潤 都是負(fù)數(shù) ? 這也就說明了第一年 你必學(xué)要對資金的運(yùn)用做好統(tǒng)籌和規(guī)劃 第二年一開始我們隊(duì)對與廣告的投入產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧，我是想多投入一點(diǎn)可是他們都不同意說是要少投。舉手表決最終是投入很少的廣告，以至于我們只拿到 7%訂單。但是我認(rèn)為雖然訂單少但是要還是堅(jiān)持生產(chǎn)保證產(chǎn)品生產(chǎn)最大化 。所以說以至于第三年我們拿到了 25%的訂單一舉轉(zhuǎn)為優(yōu)勢。后期的話我就堅(jiān)持一個(gè)思路，就是擴(kuò)大生產(chǎn)，每個(gè)季度都要滿額生產(chǎn)，利用貸款擴(kuò)大生產(chǎn)線，調(diào)節(jié)好資金的支配時(shí)間差。這樣就能資源最大化。在這其中我認(rèn)為一個(gè)就是對下個(gè)季度原料的提前訂購，還有就是貸款最好分開時(shí)差短帶，把你每個(gè)季度的應(yīng)收和應(yīng)付調(diào)節(jié)在一個(gè)平衡狀態(tài)這樣就不會(huì)出現(xiàn)資金的短缺，由于剛開始沒有做的很好導(dǎo)致了廠房被賣。但之后我們一邊貸款一邊租小廠房開發(fā)全自動(dòng)，這樣提高生產(chǎn)率后在接訂單。 我在 ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中，扮演 CEO 角色。 作為一名 CEO，他要對所有的 事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名 CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 CEO 的職責(zé)范圍就是他確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。 我們企業(yè)的產(chǎn)品定位主要是生產(chǎn) p1 和 p2，我們做出這個(gè)決定主要是因?yàn)榈诙甑馁Y金短缺，雖然我們經(jīng)過計(jì)算認(rèn)為 p3 是最賺錢的產(chǎn)品，但是由于第二年資金不足，無力開發(fā) p3，于是我們決定只生產(chǎn) p1 和 p2。我認(rèn)為這個(gè)決策可以說是一個(gè)比較冒險(xiǎn)的決策，首先 ，根據(jù)其他小組的盤面，各個(gè)小組都沒有放棄 p1 的意向，均有一條到多條生產(chǎn)線；其次， p1 和 p2 在前期還可以盈利，可是到 4 年以后， p1 和 p2 的盈利能里就會(huì)變的相當(dāng)?shù)停@可能直接導(dǎo)致我們企業(yè)資金不足而破產(chǎn)。但是對于我們也是有優(yōu)勢的，我們的經(jīng)營只持續(xù) 6 年，這樣的產(chǎn)品策略可以使我們企業(yè)的支出大大減少。而且在國際市場 p1 的價(jià)格可以彌補(bǔ)我們產(chǎn)品在市場上的價(jià)格，但是前提就是沒有其他組開拓國際市場，這是我們的一次重大失誤。首先我們知道 8 個(gè)企業(yè)只有我們小組沒有開發(fā) p3，而且經(jīng)過我們計(jì)算 p3 是盈利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品，所以其他小組的主要 競爭就會(huì)主要集中在 p3 市場上，可是我的判斷失誤了，有的小組甚至到了第六年都沒有放棄 p1 產(chǎn)品。關(guān)于 p3 的開發(fā)的決策我認(rèn)為也是一個(gè)失誤的決策，第三年經(jīng)營之后，我們企業(yè)的資金已不是十分緊張，在討論是否開發(fā) p3 時(shí)，我否定了開發(fā) p3 的意見，我認(rèn)為 p3 是市場上競爭最激烈的產(chǎn)品，而且其主打市場應(yīng)該是國際市場，競爭必將十分激烈，而且開發(fā) p3 的直接后果就是研發(fā)費(fèi)用，廣告費(fèi)用，新建生產(chǎn)線等等一系列費(fèi)用的支出，我認(rèn)為這樣大的支出，很難收到預(yù)期的回報(bào)。但是令我萬萬沒有想到的是，國際市場竟然沒有一個(gè)小組開拓，這讓我后悔莫及。 市場開 拓 我們企業(yè)的主打產(chǎn)品是 p1 和 p2，由于第一年廣告的投放使我們在本地市場倒數(shù)第一，于是我們只好在第一年就開拓區(qū)域市場，來緩解我們企業(yè)訂單不足的弱勢，而且我們也積極開發(fā)國內(nèi)市場，因?yàn)閲鴥?nèi)市場的 p1 和 p2 的價(jià)格相對較高。讓后我們在第二年確定我們的主打產(chǎn)品之后就開始開拓國際市場，我們準(zhǔn)備在第六年大賣 p2 產(chǎn)品。而 9000 和 14000 我們均沒有開發(fā)，這是我在市場決策方面的致命性失誤，我在研究市場預(yù)測的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，國際市場的說明是該市場也許不需要 9000 和 14000 也可以，于是我就決定不開發(fā)9000 和 14000，但正是如 此讓我們吃了大虧，第六年的國際市場幾乎一半的產(chǎn)品都需要認(rèn)證，這直接讓我們第六年大賣 p2 的計(jì)劃破滅。 廣告投放 我們企業(yè)的廣告投放一直十分保守，我認(rèn)為保守十分正確，因?yàn)樵?erp 中廣告產(chǎn)出比是十分重要的，浪費(fèi)廣告費(fèi)就是提高自己產(chǎn)品的成本。前幾年的廣告投放比較正常，沒有特別大的失誤，但是第六年由于我的一意孤行，將我們所有的廣告費(fèi)都投放到了國際市場，而且沒有認(rèn)證，導(dǎo)致我們在第六年看著那么多訂單，卻沒辦法拿，使我們組第六年的經(jīng)營業(yè)績十分不理想。 下圖是我們企業(yè)第一年和轉(zhuǎn)折點(diǎn)第三年的廣告產(chǎn)出比，第一年我們企業(yè)的廣告投放我認(rèn)為不算少，但是卻拿了最小的一張單子，直接導(dǎo)致廣告產(chǎn)出比十分低，而第三年是我們企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 財(cái)務(wù)管理 資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動(dòng)的支撐，在 ERP 沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。但無論是長期貸款、短期貸款還是高利貸均以 20M 為基本貸款單位。長期貸款的最長期限是 5 年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。應(yīng)收賬款貼現(xiàn)隨時(shí)可以進(jìn)行，金額必須是 7 的倍數(shù)，不考 慮應(yīng)收賬款的賬期，沒 7M 的應(yīng)收款交納1M 的貼現(xiàn)費(fèi)用，其余 6M 作為現(xiàn)金放入現(xiàn)金庫。 在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實(shí)際需要。長期貸款是有條件的，即：上年所有者權(quán)益 2 －已長期貸款，所以在企業(yè)經(jīng)營之初，首先考慮到的應(yīng)該是長期貸款，利息低且使用時(shí)間長。最好將長期貸款一次借足，因?yàn)槿绻?jīng)營不善，你以后想貸都沒有機(jī)會(huì)了。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了這一步，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況計(jì)算短期貸款、高利貸與貼現(xiàn)那個(gè)更為合算。 我們企業(yè)在第一年就把可以貸的長期貸款都帶光了，因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)的前期經(jīng)