【文章內(nèi)容簡介】 表達意見。很多好的意見或 轉變都是從基層開始的。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。與網(wǎng)絡游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。(6)分析研究應從整個行業(yè)出發(fā)，學習其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。3)以客戶及消費者為導向的經(jīng)營理念可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務客戶及消費者的行為準則。以下組織結構圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服務為最終目的。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質控制部)確保按計劃提供優(yōu)質的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關系及消費者投訴；財務部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運轉(其中包括原材料采購、倉儲、運輸)。各部門各司其職，但有個共同的目標就是如何更好的協(xié)助銷售及市場部，服務 于客戶及消費者。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡。從銷售及 市場部的組織架構圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務服務部，業(yè)務服務部結合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當?shù)貭I銷方案。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施SW優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預測競爭企業(yè)未來行為軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機會來彌補劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。下面建構一個有關可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結構，已先拔頭籌了。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強大的營銷網(wǎng)絡和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。在營銷網(wǎng)絡還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。因此，嚴格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸?捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構大、磨合不夠、反應慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術的貫徹落實。必須改變市場結構，在鞏固大城市市場基礎上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機構，提高各職能部門自主能力和快速反應能力。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。 （D）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，中小企業(yè)可能采取（A）。 4.（D）不是行業(yè)進入壁壘。 ，（C）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎。 ，原則上運用（B）來進行。 （A）。 ，以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 （D）。 （C）。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 （C）。 （A）。 （B）。 。（C）。（工藝）的差異化 、相應的產(chǎn)品市場由賣方市場轉向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應當采取什么戰(zhàn)略（A）。 ，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。 （二）問答題。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。第五，戰(zhàn)略管理實質上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機會或更充分地利用機會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。？答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領導所持有的價值觀。許多高層領導將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領導的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股權。如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎。？答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應當擔當?shù)慕巧拓熑?。?）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設有著密切的關系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設去豐富和完善。文化建設是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應，相互匹配．。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結構調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關系。答：企業(yè)資源相當于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎，核心能力相當于人的大腦，是企業(yè)壯大的關鍵。競爭優(yōu)勢相當于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略相當于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。每個組織都是資源和能力的結合體，這一結合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關鍵因素。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復的重復過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學習和創(chuàng)新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。建立評價體系；建立團隊建設,以團隊力量進行核心能力的管理；缺什么補什么是最有效的解決方法；做好領導干部培養(yǎng)工作。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應的，經(jīng)營思路和策略也應不同。國際化經(jīng)營要符合各個目標市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務會計準則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進行并購或者設立分支機構，你就得有充分的準備來應付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預有關。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙?！袌稣加新示仃囍械乃膫€象限。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現(xiàn)金流量。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關系。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。當然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認為是高于10％，也就是說，則它被認為具有較高的相對市場占有率。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。波士頓咨詢公司認為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對金牛類的經(jīng)營單位，應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略；或采取抽資轉向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低，用追加投資來擴大市場占有率的辦法往往是不可取的。因為，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉變