【正文】 最大）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。顯而易見(jiàn)，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競(jìng)爭(zhēng)性。市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表著對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)市場(chǎng)的吸引力大小，也就是說(shuō)它決定著投資機(jī)會(huì)的大小。當(dāng)然，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)得越快，維持其增長(zhǎng)所需的資金就越多，因而這樣的機(jī)會(huì)也可能帶來(lái)一些問(wèn)題。然而，這種劃分并非絕對(duì)，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率帶來(lái)高額利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的現(xiàn)金投入。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個(gè)公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)單位。較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率一般意味著少量的利潤(rùn)。因?yàn)椋糜诰S持競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金經(jīng)常超過(guò)它們的現(xiàn)金收入。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。對(duì)幼童而言，因增長(zhǎng)率高，一個(gè)戰(zhàn)略是對(duì)其進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。如果認(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。明星通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。？答：政治因素。宗教信仰。戰(zhàn)爭(zhēng)。同行業(yè)的發(fā)展情況。實(shí)際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個(gè)重要因素。（2）分配過(guò)程的集中程度。這種情況由兩個(gè)極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價(jià)還價(jià)。例如，在資源增長(zhǎng)的過(guò)程中常常以相對(duì)的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡(jiǎn)單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進(jìn)行分配。（三）論述題，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。有沒(méi)有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面，看到房地產(chǎn)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場(chǎng)，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢(shì)，一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨困境。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。企業(yè)無(wú)論有多大，無(wú)論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營(yíng)使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命要考慮自身的事業(yè)、面對(duì)的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過(guò)經(jīng)營(yíng)使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會(huì)公眾都能共享所帶來(lái)的機(jī)會(huì)、方向、宗旨與成就感。二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象。四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實(shí)現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)等影響，堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的基本策略，以技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。指行業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。為識(shí)別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識(shí)別顧客的群體及特征，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、服務(wù)過(guò)程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測(cè)量和再反饋的系統(tǒng)，同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。高壁壘行業(yè)是指那些社會(huì)雖有需求，但因?yàn)橥度氪蟆⒁?jiàn)效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。再好的企業(yè)都有可能因?yàn)樾袠I(yè)的限制而難以獲得高額利潤(rùn)。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營(yíng)策略，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅對(duì)所有企業(yè)而言時(shí)刻存在，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷地將資本收益率壓低到競(jìng)爭(zhēng)平衡保底水平，即完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)所能獲取的收益。(二)競(jìng)爭(zhēng)者分析——制定自身的競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場(chǎng)條件下，競(jìng)爭(zhēng)的威脅也時(shí)時(shí)存在。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。了解競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成成本優(yōu)勢(shì)，或通過(guò)降低成本，實(shí)施成本和管理費(fèi)用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷(xiāo)售與廣告的成本開(kāi)支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。第三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程就是資源的運(yùn)用和調(diào)配過(guò)程。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時(shí)，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰(zhàn)略的決心。技術(shù)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對(duì)比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計(jì)劃。對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營(yíng)的區(qū)域市場(chǎng)分別進(jìn)行，同時(shí)考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。一是風(fēng)險(xiǎn)承受度，企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類(lèi)型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。三、實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，市場(chǎng)適應(yīng)能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題也由于找不到突破口而長(zhǎng)期得不到解決。(二)運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃對(duì)于重大而復(fù)雜的問(wèn)題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。運(yùn)用系統(tǒng)分析時(shí)，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運(yùn)用定量和定性分析的手段。(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實(shí)施方案要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實(shí)施方案。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時(shí)，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項(xiàng)任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時(shí)，還須對(duì)組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。(四)通過(guò)反饋、評(píng)價(jià)和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來(lái)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施處理。縱向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡的問(wèn)題。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來(lái)管理上的復(fù)雜化。另外,實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。這里的問(wèn)題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤(rùn)前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會(huì)。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個(gè)字包括很多東西，個(gè)人概況了以下幾點(diǎn)：管理意識(shí)顧名思義，就是我們每個(gè)人要有管理的意識(shí)，要想管理，去管理。在一個(gè)中大型企業(yè)中，員工來(lái)自祖國(guó)的五湖四海，為了一個(gè)共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價(jià)值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來(lái)，把公司的資源整合起來(lái)并要不斷地發(fā)展和壯大。管理理論理論實(shí)際上就是一種文化，就是一種知識(shí)，是大家認(rèn)知的一種東西。管理理論同樣如此?？梢哉f(shuō)，每一個(gè)人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識(shí)。但是，在轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，有一個(gè)轉(zhuǎn)化的比例問(wèn)題和被傳授之人的接受問(wèn)題。為此，公司需要給與更多的員工一個(gè)鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。管理技術(shù)也就是說(shuō)在具體的管理活動(dòng)中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實(shí)踐管理過(guò)程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對(duì)不同的員工進(jìn)行一個(gè)度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對(duì)于所有的員工一致的?？傊?，管理技術(shù)實(shí)際就是一種途徑，一種載體，只有通過(guò)這種途徑和載體才能把被管理者管理好。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來(lái)自性格方面的，有來(lái)自品德修煉方面的，等等。但是管理的意識(shí)、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。不能夠帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能夠管理好一個(gè)企業(yè)。而這些問(wèn)題，即使具備再多的意識(shí)、理論，也是無(wú)法彌補(bǔ)的。這是因?yàn)椋@些人具備了非常強(qiáng)的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)。（抵制變革）的原因。從以往的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對(duì)。但從國(guó)內(nèi)外的理論與實(shí)踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對(duì)變革的理由，與其說(shuō)是技術(shù)的，還不如說(shuō)是人性與社會(huì)的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對(duì)所處環(huán)境的感覺(jué)、情緒與文化的價(jià)值。既得利益者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，從而一開(kāi)始就對(duì)變革持否定態(tài)度。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時(shí)候，他們會(huì)由衷地支持變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動(dòng)強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時(shí)，他們就不愿變革。有時(shí)員工之所以反對(duì)變革，是因?yàn)閷?duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)環(huán)境的變化把握不足，總覺(jué)得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯(cuò)，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對(duì)未來(lái)的看法普遍有一種盲目的樂(lè)觀。很多變革行動(dòng)就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對(duì)于變革本身沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，從而因?yàn)樽兏锒鵂?zhēng)吵，因?yàn)闋?zhēng)吵而分道揚(yáng)鑣。變革的阻力有很大一部分是來(lái)自人類(lèi)本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對(duì)變革有一種天然的抵制情緒。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時(shí)間延續(xù)，將難以為繼。時(shí)間的便利性：大超市營(yíng)業(yè)時(shí)間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時(shí)營(yíng)業(yè)，一周7天開(kāi)放，可在顧客急需的任何時(shí)刻都能及時(shí)滿足，有時(shí)甚至打個(gè)電話即可。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。這種差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存。一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)行業(yè)的幼稚期，弱勢(shì)企業(yè)應(yīng)主攻市場(chǎng)的某一點(diǎn)，營(yíng)造避風(fēng)港，形成市場(chǎng)區(qū)隔，隨著這小塊局域市場(chǎng)的成長(zhǎng)而壯大，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)容量增長(zhǎng)有限的空間里，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量的激烈競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化。便利店內(nèi)外資源的相互借勢(shì)，使其商品和服務(wù)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)足令其他競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)望塵莫及，同時(shí)這種與外界資源嫁接程度的差別，也對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。省時(shí)省力且價(jià)格平等，為特色。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。（一）價(jià)格優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者能夠在大型超市中購(gòu)買(mǎi)自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。（二）信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。信譽(yù)好的企業(yè)無(wú)疑對(duì)消費(fèi)者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時(shí)代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。在我國(guó)現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來(lái)越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。既然消費(fèi)者自己不能有效地識(shí)別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來(lái)承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過(guò)的商店去購(gòu)物。（三）自主優(yōu)勢(shì)。零售商如果都是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營(yíng)方式就會(huì)在價(jià)格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤(rùn)也受到廠家的限制。各零售商為吸引購(gòu)買(mǎi)者，紛紛被迫降價(jià)讓利。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來(lái)制造和包裝商品，從而能夠以更低的價(jià)格來(lái)與生產(chǎn)者展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。如同一個(gè)零售商所說(shuō)的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷(xiāo)售代理人。一種商品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)绾?，除有好的質(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時(shí)，便利性、價(jià)格和商品陳列就成為影響消費(fèi)者選擇商品的主要因素。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。相對(duì)而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者需求的變化。每一個(gè)生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開(kāi)發(fā)產(chǎn)品來(lái)迎合消費(fèi)者的需求。生產(chǎn)者主要通過(guò)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和中間商的信息反饋來(lái)大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無(wú)時(shí)無(wú)刻不在直接跟消費(fèi)者打交道。一些零售商通過(guò)自己的研究開(kāi)發(fā)部來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理比亞迪汽車(chē)公司戰(zhàn)略介紹策劃目的：學(xué)以致用。特以此案例與大家分享，供大家相互學(xué)習(xí)和交流。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。比亞迪成功推出了太陽(yáng)能電站、儲(chǔ)能電站、純電動(dòng)車(chē)，引領(lǐng)著全球新能源的變革。2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車(chē)上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動(dòng)車(chē)商業(yè)化步伐。4）2008年12月15日，全球第一款不依賴(lài)專(zhuān)業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車(chē)——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車(chē)在深圳正式上市。同時(shí)，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會(huì)及長(zhǎng)沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車(chē)及汽車(chē)零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為40萬(wàn)輛。三、公司現(xiàn)狀介紹至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長(zhǎng)沙五大汽車(chē) 產(chǎn)業(yè)基地，在整車(chē)制造、模具研發(fā)、車(chē)型開(kāi)發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最具創(chuàng)新的新銳品牌。代表車(chē)型包括FF3R、FF0、GG3R、L3/G速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車(chē)，S8運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車(chē)、高端SUV車(chē)型S6和MPV車(chē)型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)汽車(chē)和純電動(dòng)汽車(chē)E6等。做各種中、低端系列省油耗的轎車(chē)中，引導(dǎo)新能源制造清潔能源的汽車(chē)產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國(guó)際大企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)。利用中國(guó)大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說(shuō)“公司未來(lái)重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車(chē)和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”2002年7月，與北京吉馳汽車(chē)模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車(chē)有限責(zé)