【正文】 企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。企業(yè)的經營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業(yè)領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產品和形象。四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質量的產品、優(yōu)質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內部活力的創(chuàng)造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。所以，企業(yè)經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。指行業(yè)市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。建筑業(yè)也是勞動密集、技術壁壘極低的行業(yè)，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經營策略，從而規(guī)避風險。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。企業(yè)的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構想。通過擴大生產規(guī)模，以規(guī)模經濟形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。在企業(yè)提供的產品或服務上作出改進和創(chuàng)新，形成產業(yè)范圍內所特有的東西。第三，目標集聚戰(zhàn)略。(三)內部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢企業(yè)經營的過程就是資源的運用和調配過程。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。技術是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術能力提高的計劃。對企業(yè)聲譽的分析要根據所經營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯(lián)性。一是風險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或專業(yè)領域的特殊性。三、實施以經營使命為指導的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式當前部分國有企業(yè)受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業(yè)領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。(二)運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃對于重大而復雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。(三)分解細化“戰(zhàn)略”目標為“戰(zhàn)術”目標和實施方案要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術目標和實施方案。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現(xiàn)有的組織機構不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化（3）向前、向后產品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產過程中各個階段的生產能力不平衡的問題。復合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。另外,實施復合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經濟學中的“收益遞減規(guī)律”。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：管理意識顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。管理理論理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認知的一種東西。管理理論同樣如此。可以說，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。但是，在轉化的過程中，有一個轉化的比例問題和被傳授之人的接受問題。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學習的機會。管理技術也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標準等。方法需要不斷地進行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進行總結；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標準呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進行一個度量，這就是標準，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的?？傊芾砑夹g實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質、就是品德、就是思想。這種修養(yǎng)和素質是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。但是管理的意識、理論與技術與管理能力卻不是呈正相關的。不能夠帶好一個團隊，不能夠管理好一個企業(yè)。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。這是因為，這些人具備了非常強的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質。在學好和用好管理的基礎上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進行準確地評價。（抵制變革）的原因。從以往的研究和實踐經驗來看，企業(yè)進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關者反對。但從國內外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內部阻力員工抵制。然而據勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。既得利益者一般會擔心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。比如變革之后，有可能導致他的權力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強度加大，工作自由度減弱，或要求重新學習新技術和新知識，甚至有可能導致他們失業(yè)時，他們就不愿變革。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當不錯，足以應付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設一目了然。這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領先優(yōu)勢。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導致了競爭環(huán)境的惡化。便利店內外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結構性區(qū)隔。省時省力且價格平等，為特色。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。（一）價格優(yōu)勢。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產品，選擇性較多。（二）信譽優(yōu)勢。信譽好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成為質量的保證。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責交給中間商來承擔，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。（三）自主優(yōu)勢。零售商如果都是經營生產者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經營方式就會在價格上受到生產商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。為了能夠扭轉這種局面，零售商應積極推出自己的品牌，讓生產商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產者展開競爭。如同一個零售商所說的：“我們認為我們是顧客的生產代理人，而不是廠家的銷售代理人。一種商品的銷售業(yè)績如何，除有好的質量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關系。研究表明：如果兩種商品的品牌和質量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。在這一方面，零售商具有生產商所無法比擬的優(yōu)勢。相對而言，中間商比生產商更能準確地把握消費者需求的變化。每一個生產者總想力求把握這種變化，并據此開發(fā)產品來迎合消費者的需求。生產者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進行產品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產者前面。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹策劃目的：學以致用。特以此案例與大家分享，供大家相互學習和交流。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領著全球新能源的變革。2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動汽車上游產業(yè)鏈，加速比亞迪電動車商業(yè)化步伐。4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。同時，比亞迪與湖南環(huán)保產業(yè)園管理委員會及長沙經委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產，計劃年產量為40萬輛。三、公司現(xiàn)狀介紹至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達到了國際領先水平，產業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。代表車型包括FF3R、FF0、GG3R、L3/G速銳等傳統(tǒng)高品質燃油汽車，S8運動型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領先全球的F3DM、F6DM雙模電動汽車和純電動汽車E6等。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導新能源制造清潔能源的汽車產品，盡可能地避免如豐田等國際大企業(yè)的直接競爭。利用中國大量的廉價勞動力，嚴格控制生產成本戰(zhàn)略轉型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點是新能源業(yè)務，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產品業(yè)務”2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責任公司；2010年，比亞迪收購日本大型模具生產企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領域合作備忘錄，雙方計劃結合比亞迪在車用電池和驅動電機方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領域的經驗開發(fā)電動車。電池技術與電力驅動技術是比亞迪汽車的長項，而奔馳方面則在整車制造相關技術以及資金方面實力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢互補。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。增加市場的品牌投資并且提高產品質量。在兼顧自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎上，堅持原有的模仿戰(zhàn)略。專注于小排量、經濟型家用轎車和中端商務車，暫時不輕易發(fā)展高端業(yè)務。注重對新生代消費者消費心理的研究 生產出創(chuàng)新而富有號召力的產品。公司在實行國際化戰(zhàn)略時，應考慮到實行國際化，資金會吃緊。八、未來戰(zhàn)略展望 比亞迪在品牌戰(zhàn)略上比不突出，現(xiàn)在主要靠價格跟新能源在市場上占有一席之地。在立足國內市場后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標。公司在實行全球化不僅要把產品國際化，還要使技術等國際