【文章內(nèi)容簡介】 樂取得了迅猛的發(fā)展。2)可口可樂公司獨特的企業(yè)文化可口可樂公司作為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨特的文化、思想及 行為規(guī)則。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭。可口可樂在全國各個主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個市場與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。這種經(jīng)營模式成功地把可口可樂產(chǎn) 品配送到全國各個角落。(2)成功在于與眾不同，獨出心裁(different butrelevant)。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統(tǒng)文化與可口可樂產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費者的眼球，融入中國人的日常生活中。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。對于一個具有百年歷史的大 企業(yè)來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。而 不一定由高層發(fā)起。重點是找一個辦法讓所有員工都有機會表達(dá)意見。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。(6)分析研究應(yīng)從整個行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。3)以客戶及消費者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費者的行為準(zhǔn)則。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費者投訴；財務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購、倉儲、運輸)。各部門各司其職，但有個共同的目標(biāo)就是如何更好的協(xié)助銷售及市場部，服務(wù) 于客戶及消費者。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。從銷售及 市場部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施SW優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測競爭企業(yè)未來行為軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機會來彌補劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。下面建構(gòu)一個有關(guān)可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非常可樂的沖擊。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。因此，嚴(yán)格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸?捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。 （D）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。 4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。 ，（C）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 ，原則上運用（B）來進(jìn)行。 （A）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 （D）。 （C）。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 （C）。 （A）。 （B）。 。（C）。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。 ，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。 （二）問答題。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機會或更充分地利用機會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。？答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。？答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機會的能力”。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計量的。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。建立評價體系；建立團隊建設(shè),以團隊力量進(jìn)行核心能力的管理；缺什么補什么是最有效的解決方法；做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應(yīng)的，經(jīng)營思路和策略也應(yīng)不同。國際化經(jīng)營要符合各個目標(biāo)市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務(wù)會計準(zhǔn)則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進(jìn)行并購或者設(shè)立分支機構(gòu)，你就得有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預(yù)有關(guān)。企業(yè)在進(jìn)行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙?！袌稣加新示仃囍械乃膫€象限。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。當(dāng)然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也