【文章內(nèi)容簡介】 路上，由于已經(jīng)標準化了，人們休息的時候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進去之前猶猶豫豫地。一看麥當勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會毫不猶豫地進行消費?！袅硪环矫婢褪撬呐渌椭行?。建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達到最大效率？當然要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告?！敉瑫r還有一個員工培訓的問題。麥當勞進入中國，面臨的首要問題就是員工培訓。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個公司運作的規(guī)范，及時把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓。麥當勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個問題，戰(zhàn)略是計劃的，還是對于現(xiàn)實做出的一種反應(yīng)？這是有爭論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略給人的感覺就是計劃。實際上有很多并不完全是計劃，它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。原先沒有計劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個很重要的方面，這個方面的一個特點就是柔性?！景咐坑袀€很典型的例子。本田摩托車當初進入美國市場時，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機，再加上當初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動機的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎(chǔ)?？梢哉f，本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。本來是計劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，所以它是對市場變化做出的反應(yīng)。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個大方面，一個是計劃的，一個是適應(yīng)的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個內(nèi)容：◆一是計劃(Plan)，先有計劃，然后按照計劃去實施和執(zhí)行?！舳怯嫴?Ploy)，這個計策是并不準備完全實施的，是需要的時候才去做。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強占地盤，進行威脅，不讓小的公司來進行研發(fā)。例如電視機，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計策來占領(lǐng)市場。◆三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。這個戰(zhàn)略，不是計劃的，也不是計策，只是以怎樣的方案去實施?？梢钥闯?，戰(zhàn)略是更具體地去實施的方案?！羲氖嵌ㄎ?Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面。◆五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響，因為每個人對事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達到一種共識。4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準確理解。大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。表21 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型類型要求計劃型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒有計劃是不去做的計策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實現(xiàn)，就是不準備去實現(xiàn)，本來就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營行動，不要經(jīng)營空想。制訂好了一種方案，就照這個方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營優(yōu)勢。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個集體的觀念，大家如何更好地實現(xiàn)共同目標5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。表22 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi) 容經(jīng)營范圍經(jīng)營規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，還是多種行業(yè)；在沒有投資余地、或者沒有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個新的業(yè)務(wù)的時候，要設(shè)定好范圍，過寬、過窄都不利于發(fā)展。資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競爭優(yōu)勢將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個協(xié)同作用，也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每個分力之和。這個協(xié)同作用在管理上、在生產(chǎn)、營銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個行業(yè)里如何進行競爭。索尼公司是一個業(yè)務(wù)復雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅持一個復雜系統(tǒng)來進行經(jīng)營管理。復雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個機構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五?？梢钥闯?，在國內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè)，確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學術(shù)上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地思考，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個層次問題。一個公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。表23 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競爭經(jīng)營單位戰(zhàn)略如何競爭職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有這樣三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠。經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進行競爭。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。這也可以看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考?！景咐克髂峁镜陌l(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價值鏈。通過積極地推進索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進一步提高附加值，同時圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購和物流、銷售，加強所有環(huán)節(jié)強有力的聯(lián)系，提高公司的效益。競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項業(yè)務(wù)，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當然也有合作的問題，競爭與合作是當今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行第四項戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。建立一個組織先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進新的戰(zhàn)略實施?！糁朴嗩A(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序◆鼓勵公司的職員，引導他們努力為公司所建立的目標而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。對組織進行調(diào)整但在很多情況下，當一個領(lǐng)導人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進，這是非常重要的。戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正戰(zhàn)略管理的第五項任務(wù)就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復雜系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進行適當?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。需要強調(diào)一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。效能與效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。表24 效能與效率比較表效能效率用適當?shù)姆椒ê褪侄危_到一定目標的能力。用最少的成本來實現(xiàn)目標，體現(xiàn)一個有效率的結(jié)果。效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個效能問題。但是，很多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個層面——職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現(xiàn)了目標，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對整個企業(yè)的發(fā)展，或者整個公司的發(fā)展，可能會在一定時間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題?！咀詸z】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達到更好的效率和效能？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________不同的管理風格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時，還要考慮有不同的管理風格，這個風格又是由它的文化所形成的。表25 幾種娛樂活動的管理風格管理風格含義下圍棋的管理風格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營對手進行激烈的競爭打麻將的管理風格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會影響管理層次的。【本講總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還