【正文】 6．與行業(yè)內(nèi)購買總量和成本的相互關(guān)系總量比較大，而購買量比較小，這樣對供應(yīng)商來講，成本付出不高，容易使他處于一種壟斷地位。3．供應(yīng)方的集中程度集中在這里就是壟斷的意思。供應(yīng)者在供應(yīng)方力量中，下面這些因素制約了它們的競爭結(jié)構(gòu)。通常競爭是講行業(yè)內(nèi)部的競爭，所以把它放在中心部分，這同樣是一個(gè)很重要的競爭力量。2．轉(zhuǎn)換成本就是不使用原來的產(chǎn)品而使用替代產(chǎn)品。一罐可樂的價(jià)格和咖啡的價(jià)格相比，在消費(fèi)者心里有一個(gè)基本的標(biāo)準(zhǔn)，覺得還值。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國是很典型的一個(gè)經(jīng)營成功的案例。首先潛在的進(jìn)入者當(dāng)一個(gè)行業(yè)經(jīng)營得非常成功，行業(yè)的吸引力很高，即它的增長力非常高的時(shí)候，會(huì)有很多企業(yè)想進(jìn)入到里面，或者已經(jīng)開始進(jìn)入。很多企業(yè)在退出的時(shí)候，遇到感情問題。退出障礙有以下幾個(gè)方面。當(dāng)然政府的政策也不是絕對不允許。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷。在同一個(gè)行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機(jī)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價(jià)值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。在行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的圖形，是哈佛商學(xué)院柏德教授設(shè)計(jì)的。市場年增長率2%到3%，生命周期處于成熟期，行業(yè)中的企業(yè)大約30家，110個(gè)生產(chǎn)基地，450萬噸的生產(chǎn)能力。很多企業(yè)在退出的時(shí)候，遇到感情問題。退出障礙有以下幾個(gè)方面。當(dāng)然政府的政策也不是絕對不允許。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷。在同一個(gè)行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機(jī)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。差別化的程度差別化就是與眾不同?！羝髽I(yè)中分銷渠道的類型生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的基本上是市場、渠道、競爭力、壟斷和競爭等等這樣一些問題。這個(gè)行業(yè)處于什么樣的生命周期？是初期發(fā)展階段、快速成長階段、成熟的早期階段、飽和階段，還是下一個(gè)階段？每個(gè)行業(yè)是不同的，例如火柴，這個(gè)行業(yè)在衰退，至少處于飽和衰退，沒人愿意去投資再進(jìn)行生產(chǎn)。(6)決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是哪些也就是成敗的關(guān)鍵因素是哪些。直觀環(huán)境除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個(gè)行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。就是說，在擁有信息時(shí)代工具方面，南北產(chǎn)生了很大差距，這個(gè)差距就是一個(gè)鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距。大企業(yè)則不能無視這些。如果企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會(huì)碰到很多問題，跨國經(jīng)營中這個(gè)問題就更為突出。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對社會(huì)、對一般大眾的一種保護(hù)。圖31 SWOT分析方法圖從上圖可以看出，外部評(píng)估是考慮、評(píng)估、分析機(jī)會(huì)和威脅；內(nèi)部評(píng)估是分析優(yōu)勢和劣勢。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。表25 幾種娛樂活動(dòng)的管理風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營對手進(jìn)行激烈的競爭打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會(huì)影響管理層次的。至于說，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問題、對于母親的一個(gè)回報(bào)的問題，則是一個(gè)效能問題，對個(gè)人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個(gè)方面是不同的。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾正的過程。◆制訂預(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序◆鼓勵(lì)公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個(gè)是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何競爭。這也可以看出一個(gè)問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個(gè)層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。所以它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡單相加所得到的價(jià)值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競爭。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個(gè)集體的觀念，大家如何更好地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個(gè)概念，因?yàn)樗鼪]有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。這個(gè)戰(zhàn)略，不是計(jì)劃的，也不是計(jì)策，只是以怎樣的方案去實(shí)施?！景咐坑袀€(gè)很典型的例子。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個(gè)公司運(yùn)作的規(guī)范，及時(shí)把餐廳打掃好。在特許經(jīng)營上，你自己選擇，不管你在哪個(gè)國家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個(gè)固定的標(biāo)識(shí)、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù)。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。要對戰(zhàn)略下一個(gè)非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。【小結(jié)】戰(zhàn)略就是做幾個(gè)如何的問題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。(3)如何對新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反應(yīng)家電行業(yè)面臨著激烈的競爭，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？(4)如何在一個(gè)長期或相對長的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展像聯(lián)想集團(tuán)不是說什么有利潤就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。表15 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、滿意價(jià)位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就可以了，那是另外一回事。戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字?！艚鉀Q管理者間的不同觀點(diǎn)管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)很重要。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。◆要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧?！締⑹尽科髽I(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。表13 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提出的ＰＣ機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當(dāng)勞界定的國際化的、全球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果所以“管理科學(xué)、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)?？逻_(dá)膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會(huì)獲得成功。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計(jì)劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場價(jià)值。如圖12所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。就是說，成功的管理者如何做，做什么。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。高層管理人員需要有自己新的思路△首先是如何預(yù)料變化。【本講重點(diǎn)】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。愿 景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景(vision)。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。例如中國的MBA教育?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。◆為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營活動(dòng)，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運(yùn)營的問題都考慮到了?！咀詸z】請你回答下列問題：(1) 使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)。過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時(shí)也要考慮到它是用來指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的一個(gè)具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次。就像照相機(jī)，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，也有一定的競爭力，但現(xiàn)在也需要與外國公司進(jìn)行合作，就是因?yàn)槭袌鲎兞?，消費(fèi)者偏好變了。有很好的理念卻沒辦法實(shí)施是不行的，所以績效問題是很關(guān)鍵的。否則，不是做不好，就是人員流失。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計(jì)算機(jī)方面投資？要你做出決策，這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題。這個(gè)菜單是有限的菜單，但是對于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個(gè)中國菜。建立幾個(gè)配送中心，儲(chǔ)藏什么樣的食品來達(dá)到最大效率？當(dāng)然要做廣告，因?yàn)樗偁帉κ痔嗔?，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時(shí)做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。實(shí)際上有很多并不完全是計(jì)劃，它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)?？梢哉f，本田汽車實(shí)際上是靠著摩托車這樣一個(gè)品牌的聲譽(yù)。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強(qiáng)占地盤，進(jìn)行威脅，不讓小的公司來進(jìn)行研發(fā)。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。合力的作用大于每個(gè)分力之和。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個(gè)定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競爭。通過積極地推進(jìn)索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進(jìn)一步提高附加值，同時(shí)圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購和物流、銷售，加強(qiáng)所有環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的聯(lián)系，提高公司的效益。制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個(gè)新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個(gè)統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個(gè)更好的管理方式。但是，很多部門只是一個(gè)執(zhí)行部門，它考慮的是一個(gè)效率問題。【自檢】企業(yè)的戰(zhàn)略如何