【正文】 MBA全景教程企業(yè)戰(zhàn)略管理徐二明第1講 戰(zhàn)略管理(一) ——企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來：圖11 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價值的變化比較圖從圖11可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路△首先是如何預(yù)料變化。△第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。△第三是考慮到在變化中如何求生存?！鞯谒氖且谧兓蝎@取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級的企業(yè)。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。戰(zhàn)略性思考的要點我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？戰(zhàn)略管理的任務(wù)如圖12所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進(jìn)，在必要的時候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。圖12 戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)圖愿景和使命愿 景個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個方向發(fā)展?如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認(rèn)識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是移動通訊的設(shè)備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個方面的考慮：發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計劃的能力顧客的需求市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時學(xué)生學(xué)的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。表11 幾個企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋果公司計算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公司計算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀(jì)80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。使 命表12 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)為顧客滿意而建立運營標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)主營膠卷SONYDream In Sony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個運營標(biāo)準(zhǔn)?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服務(wù)?！咀詸z】請思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以“管理科學(xué)、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營活動的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。表13 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提出的ＰＣ機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當(dāng)勞界定的國際化的、全球化的范圍，實現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的項目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表14 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖13 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。【啟示】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認(rèn)識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。◆明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點?！羝髽I(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務(wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利?！羝髽I(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果?！粢獦淞⒁环N公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù)，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售?！魷贤ㄔ贛BA課程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會溝通，學(xué)會表達(dá)