行政管理---企業(yè)人力資源管理存在的問題(編輯修改稿)
2025-01-11 03:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作中實(shí)行員工崗位輪換制 ，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。 4 企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 制定人力資源規(guī)劃 首先企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，特別是人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大的企業(yè)。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否 能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。 形成有效的人才梯隊(duì) 任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。 在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)， “如果哪一天，我離開 了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營銷負(fù)責(zé)人的成功。 ”吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。 五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20 多位省級(jí)經(jīng)理。每年他都會(huì)親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管理的省級(jí)經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲(chǔ)備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人 的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲(chǔ)備人員中選拔。 招聘方式 內(nèi)部招聘 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。 外部招聘 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑 ，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： （ 1）通過人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才； （ 2）加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才； （ 3）從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合 研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等因素的影響。對(duì)于招募組織的中高層管 理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案 人力資源規(guī)范化管理 ——3P模式 現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前大部分企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位 (POSITION )職責(zé)、工作績效 (PERFORMANCE)考核、工資 (PAYMENT)分配等方面（簡(jiǎn)稱 “3P模式 ” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理 “認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本 ”的核心和本質(zhì)，就可以避免企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。 3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為： （ 1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息： ① 工作內(nèi)容是什么； ② 責(zé)任者是誰； ③ 工作崗位及其工作環(huán)境條件等； ④工作時(shí)間規(guī)定； ⑤ 怎樣及操作工具是什么； ⑥ 為什么要這樣做；⑦ 對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧ 與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。 （ 2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360 度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（ MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（ KPI）等等；績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績效考核?？己私Y(jié)果及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。 （ 3）使用績效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案
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