【文章內容簡介】 統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對方系統(tǒng)的運作標準和效率。而 CG 建廠時的目標是要建成整個中國區(qū)的標桿工廠以及當?shù)厥袌錾系淖罴压椭?。 CG 目前員工總數(shù)已近 40000 人，其中車間工作人員 34800 余人，占整體人員的 87%，可以說工廠標準化管理的績效決定著 CG 標準化工作的成敗和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否。而 CG 公司有些工廠建成時間非常短，人力資源管理系統(tǒng)仍在建設中，對于基層五大系統(tǒng)，有些甚至連基礎的工作流程、工作職責都還不夠清晰，績效評價體系更不健全。在當前制造行業(yè)嚴格控制人員編制和薪酬總 量的情況下，如何健全優(yōu)化工廠標準化績效管理體系，改進現(xiàn)有基層績效管理工作以適應改革和發(fā)展的要求，開發(fā)和培養(yǎng)能有效勝任工作的員工，將員工的行動與設立的組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，就成了重要和緊迫的課題 。 作者希望利用在工商管理專業(yè)中所學的知識和理論結合 CG 公司的實際情況，研究工廠績效管理體系的行之有效的解決方案， 實現(xiàn)工廠標準化的管理體系模式，并為國內制造業(yè)工廠績效的管理做出有益的嘗試。 制造業(yè)績效管理的理論方法概述以及國內外文獻綜述 制造業(yè)績效管理的理論 制造業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的基石，特別是工業(yè)革命 時代，是區(qū)別發(fā)展中國家和發(fā)達國家的重要因素，制造業(yè)在世界發(fā)達國家（ developed countries）的國民經(jīng)濟中占有重要份額。國內外文獻對于績效管理方面的研究已經(jīng)比較充分，而針對制造業(yè)的理論研究則相對較少。 結合關于績效管理的不同理論，制造型企業(yè)在建立績效管理體系時，要考慮到自身的特點和所處的環(huán)境，包括考核指標準確、考核方法適宜、考核標準明確、管理程序規(guī)范，在設計時必須意識到并考慮到作為制造型企業(yè)的特殊性，包括企業(yè)人員結構、運營流程等，同時也需考慮共性的 績效管理因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多對績效管理體系建立產(chǎn)生影響的地方。 制造型企業(yè)在建立績效結構管理體系時，首先遇到的障礙是市場上訂單來了什么做什么，無法確定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，戰(zhàn)略目標不明確，從而就找不到企業(yè)發(fā)展的目標和方向。而績效管理體系簡單的說，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解給部門和崗位，并對他們完成目標的情況進行管理的方法和過程。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標不清楚的話，也就無法通過建立績效管理體系來持續(xù)提升員工的績效水平。 制造型企業(yè)在人員結構上，基層生產(chǎn)線員工較多，我國目前整體制造 業(yè)對于生產(chǎn)線的基礎管理能力都不強，與日本“豐田制造”（精益生產(chǎn)）模式比較，差距還比較大。員工特別是生產(chǎn)線基層管理者（班組長）素質結構和層次不高，也是企業(yè)構建績效管理體系時遇到的重要障礙。企業(yè)的基礎管理能力是企業(yè)進行績效管理的基礎，其高低也會影響績效管理體系的有效運作。如果企業(yè)的基礎管理能力有限，不僅使績效管理體系發(fā)揮不了應有的作用，還會使其他管理活動受到影響。 制造型企業(yè)運營流程涉及到一個產(chǎn)品價值流（ value stream）的實現(xiàn)過程，是否合理也會影響企業(yè)建立有效的績效結構管理系統(tǒng)。有了規(guī)范的運營流程，績 效結構的管理體系才能得到完全的遵守和執(zhí)行。否則，即使建立起一套自認為不錯的績效管理體系，但卻因為不規(guī)范的流程導致這個體系很難去界定各項績效指標設定的基礎，以及其評定結果的規(guī)范性、準確性及可靠性，這使得績效管理只能走過場、流于形式，失去了有效的比較基礎。所以，在建立績效管理體系前需要認真考慮運營流程是否以績效為向導，是否為績效管理建立起必要的管理環(huán)境。 制造型企業(yè)基于企業(yè)共性的管理因素，組織結構是否完善，也是其建立績效結構管理系統(tǒng)時必須面對且非常重要的一個問題。如果企業(yè)內部的組織結構清晰、戰(zhàn)略目標明確、員工職責分工細致準確的話，那么在為各部門和員工設計績效指標時就有了清晰的前提。否則，如果企業(yè)內部的組織結構雜亂無章的話，那么就很難做到指標分解客觀化、 合理化和流程化。事實上，如果管理層和執(zhí)行層的職責分工不清晰或者出現(xiàn)時常越位，那么不僅權利難以制衡，而且也讓員工不知所措、難以適從，勢必造成職責不清、責任不清、互相推諉甚至責任感喪失。這與建立績效管理體系的目標是 完全相悖的。因此，只有在組織結構清晰、分工明確的前提下，績效管理的目標才能最終實現(xiàn)。 此外，制造型企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其建立績效管理體系的重點也不同。如果企業(yè)沒有認清自己所處的發(fā)展階段，在建立績效管理體系時，就容易出現(xiàn)盲目和從眾心理，別人采用什么樣的績效考核和管理體系，自己就照搬過來，從而使得辛辛苦苦建立起來的績效結構管理體系發(fā)揮不了應有的作用。 設計一套合理的、科學的、操作性強的績效結構體系是實現(xiàn)制造型企業(yè)績效管理科學性的關鍵。一套公正合理的績效結構體系是對員工績效進行科學公正評價并指導員工改善績效的 前提，是激發(fā)員工積極工作為實現(xiàn)企業(yè)整體績效共同努力的動力。因此，科學、合理、有操作性的績效結構體系的存在顯得至關重要。 （ 1）制造業(yè)工廠績效結構體系的設計目標 不同的績效管理理論研究派別對于績效管理的目標是存在差異的，傳統(tǒng)的觀點認為績效的目的是高產(chǎn)出的員工得到獎勵，低產(chǎn)出的員工受到懲罰，為了得到好的結果逼迫員工工作，讓績效結構體系的設計失去了真正的含義。設計績效結構體系的真實意義在于對員工有效的績效管理，以此推動企業(yè)整體績效的提升，進而促進企業(yè)長期、短期目標的順利實現(xiàn)。 制造業(yè)的員工結構特殊性使設計績效結構 體系必須更多考慮絕大多數(shù)的基層生產(chǎn)線員工的心理與驅動力來源。無論是開始的績效指標體系的設計，還是后來對員工績效的評價，都是企業(yè)用來管理員工、促使企業(yè)目標實現(xiàn)的管理方法，以實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，按照傳統(tǒng)觀點粗放的設計績效結果體系，必然無法達成績效管理的目標。必須把企業(yè)長中短期目標通過層層分解，形成企業(yè)中的管理行為標準模式，納入績效評價體系的考慮范圍，通過考核指標體系實現(xiàn)考核與后期改正，以控制和推動各級目標達成，這才是設計績效結構體系的最終目標，也是實施績效評價的基礎內容。 （ 2）制造業(yè)工廠績效結構體系的設計原則 制造業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在績效結構體系搭建的過程中，不管是注重結果，還是關注過程，都必須達成以下兩個原則。 首先是通過 “SMART”原則來設計指標體系， “SMART”是一個非常著名且運用非常廣泛的績效考核指標的設計原則。 “SMART”是由五個英文單詞的首字母縮寫組成?！癝pecific”，表示設計的指標必須是特定的工作，要具體不能太含糊。這是一個基本前提，如果沒有一個具體的目標很多工作都不會成功； “Measurable”，表示所設計的指標必須是數(shù)量化得，并且可取得，不能很模糊，最好是有明確的數(shù)據(jù)來衡量目標是否 完成；“Achieveable”，表示所設計的指標是被考核者通過努力可以達到目標，該目標制定的不 能過高或過低。如果設計出來的績效指標是員工不能達到的就會打消他們的工作積極性，如果指標定的太低又不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)； “Related”，是指考核指標是實實在在的，可以證明和觀察，指標與本職工作相關聯(lián)。如果建立的考核指標與要考核的工作關聯(lián)不大，就算達到這個指標也沒有意義； “Timebound”，表明完成該績效指標有特定的時間限制。這五個原則無論是構建團隊績效指標體系還是構建個人績效指標體系，都具有重要的指導意義 ，他們缺一不可。 其次是“ PDCA”原則來設計運行體系?！?Plan”，表示制定計劃：包括績效方針和目標的確定，以及績效規(guī)劃的制定?！?Do”，表示執(zhí)行績效計劃，根據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)績效計劃中的內容。“ Check”，代表檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題?！?Action”， 代表 修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復 始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。這在績效運行體系中也要求能循序漸進，持續(xù)改進。 制造業(yè)績效管理的方法 “ 績效管理”于 1976年被 Beer和 Ruh定義擁有為 “ 管理、質量，改進績效并且增強發(fā)展的潛力 ”的作用。 管理者需與員工通過持續(xù)開放的溝通方式，就組織目標和目標實現(xiàn)方式達成共識。而對組織和員工的行為、結果進行管理的這個系統(tǒng)，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐，通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合以提高組織績效的一個過程。 作為一個動態(tài)完整的系統(tǒng)過程，員工的行為直接影響到結果，管理者不再是簡單的充當 “ 警察 ” 的角色，而是在與員工進行互動交流的過程中，管理過程“行為”和管理“結果”來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進績效的目標。 按照績效結構理論的研究，在行為與結果綜合考量的體系里，同時也要選定合適 的維度、指標來進行有針對性的考核，目前在國內外應用最廣泛的針對整個企業(yè)的系統(tǒng)性績效考核方法主要有目標管理法，關鍵績效指標法，平衡計分卡法等。 結合制造業(yè)本身特有的管理方法，與績效管理的傳統(tǒng)方法結合，將使績效管理的成效更加顯著。 （ 1）基于精益生產(chǎn)的目標管理法 包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產(chǎn)方式的研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生。整體管理體系包括了庫存控制、生產(chǎn)計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應鏈協(xié)同優(yōu)化、質量管理、設備資源 和人力資源管理等公司運營管理涉及的諸多層面。 而目標管理的方法 (Management By Objectives， MBO) 首先是由美國著名管理學家彼得 德魯克教授在 1954年出版的《管理實踐》一書中提出，經(jīng)過半個多世紀的不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)成為企業(yè)廣泛采用的一種有效的管理方法。目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織績效目標成為組織每個部門、每個員工行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織部門和員工工作績效的標準，使組織能夠有效運作。 精益生產(chǎn)的思想與目標管理法的結合，在制造業(yè)體現(xiàn)了一種系統(tǒng)的績效管理工具 ，它把績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效結果的應用等過程納入到運營的各個層面，使得目標管理法能夠成為一個直接應用于運營績效管理全過程的有效工具。 兩種方法的結合也有明顯的優(yōu)點： 第一、目標非常明確。運營體系在精益生產(chǎn)中是有非常明確的概念分類的，也非常適合確定一個明確的目標。而只有向員工提供一個匹配其崗位的明確的、有激勵性的、可以實現(xiàn)的目標，員工才能夠看到自身工作的價值，才能夠為了達成組織、部門和個人的目標而不斷努力工作。 第二、激勵性強，能夠提高員工的士氣。目標管理法鼓勵上下級共同制定績效目 標，而不是由管理者單方面確定目標，這樣能夠保證員工對于目標的認可，激發(fā)其工作積極性和提高士氣。而精益生產(chǎn)又提供了運營上的科學工具，來幫助上下級共同設定可達到的有激勵性的目標。 (2)基于六西格瑪（ 6 Sigma）的 關鍵績效指標法 在傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)模式中，以 4 Sigma而言，相當于每一百萬個機會里，有 6210次誤差；如果企業(yè)達到 6 Sigma，就幾近完美地達成客戶要求，在一百萬個機會里，只有。 6 Sigma管理在現(xiàn)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的 過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量（不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質量），進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下制造型企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 6 Sigma與關鍵績效指標 (Key performance Indicator， KPI)在制造業(yè)績效體系設計時的結合 ，在眾多績效考核指標的基礎上提煉發(fā)展關鍵指標，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新。關鍵績效指標（ KPI）法在 6 Sigma體系中以組織的戰(zhàn)略目標為基礎，通過對組織的戰(zhàn)略目標進行層層分解，對組織運作過程中的關鍵成功要素進行歸納和提煉 ，最終得出能夠用于衡量組織關鍵流程績效以及檢測組織的戰(zhàn)略決策進行效果的，可量化或可行為化的一些關鍵指標。確定關鍵績效指標是績效考核體系設計的基礎，而采用了 6 Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務流程的高效、暢通，就必須指定流程的負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。 在構建基于 6 Sigma的關鍵績效指標體系的時候需注意的地方： ①比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調從客戶的關鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。關鍵績效指標必須體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關鍵要點，即企業(yè)的關鍵指標體系、必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，緊扣企業(yè)中對成功至關重要的工作流程與環(huán)節(jié)。 ②強調對