【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對方系統(tǒng)的運作標(biāo)準(zhǔn)和效率。而 CG 建廠時的目標(biāo)是要建成整個中國區(qū)的標(biāo)桿工廠以及當(dāng)?shù)厥袌錾系淖罴压椭?。 CG 目前員工總數(shù)已近 40000 人，其中車間工作人員 34800 余人，占整體人員的 87%，可以說工廠標(biāo)準(zhǔn)化管理的績效決定著 CG 標(biāo)準(zhǔn)化工作的成敗和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與否。而 CG 公司有些工廠建成時間非常短，人力資源管理系統(tǒng)仍在建設(shè)中，對于基層五大系統(tǒng)，有些甚至連基礎(chǔ)的工作流程、工作職責(zé)都還不夠清晰，績效評價體系更不健全。在當(dāng)前制造行業(yè)嚴(yán)格控制人員編制和薪酬總 量的情況下，如何健全優(yōu)化工廠標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系，改進現(xiàn)有基層績效管理工作以適應(yīng)改革和發(fā)展的要求，開發(fā)和培養(yǎng)能有效勝任工作的員工，將員工的行動與設(shè)立的組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，就成了重要和緊迫的課題 。 作者希望利用在工商管理專業(yè)中所學(xué)的知識和理論結(jié)合 CG 公司的實際情況，研究工廠績效管理體系的行之有效的解決方案， 實現(xiàn)工廠標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系模式，并為國內(nèi)制造業(yè)工廠績效的管理做出有益的嘗試。 制造業(yè)績效管理的理論方法概述以及國內(nèi)外文獻綜述 制造業(yè)績效管理的理論 制造業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的基石，特別是工業(yè)革命 時代，是區(qū)別發(fā)展中國家和發(fā)達國家的重要因素，制造業(yè)在世界發(fā)達國家（ developed countries）的國民經(jīng)濟中占有重要份額。國內(nèi)外文獻對于績效管理方面的研究已經(jīng)比較充分，而針對制造業(yè)的理論研究則相對較少。 結(jié)合關(guān)于績效管理的不同理論，制造型企業(yè)在建立績效管理體系時，要考慮到自身的特點和所處的環(huán)境，包括考核指標(biāo)準(zhǔn)確、考核方法適宜、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、管理程序規(guī)范，在設(shè)計時必須意識到并考慮到作為制造型企業(yè)的特殊性，包括企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、運營流程等，同時也需考慮共性的 績效管理因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多對績效管理體系建立產(chǎn)生影響的地方。 制造型企業(yè)在建立績效結(jié)構(gòu)管理體系時，首先遇到的障礙是市場上訂單來了什么做什么，無法確定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，從而就找不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。而績效管理體系簡單的說，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解給部門和崗位，并對他們完成目標(biāo)的情況進行管理的方法和過程。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚的話，也就無法通過建立績效管理體系來持續(xù)提升員工的績效水平。 制造型企業(yè)在人員結(jié)構(gòu)上，基層生產(chǎn)線員工較多，我國目前整體制造 業(yè)對于生產(chǎn)線的基礎(chǔ)管理能力都不強，與日本“豐田制造”（精益生產(chǎn)）模式比較，差距還比較大。員工特別是生產(chǎn)線基層管理者（班組長）素質(zhì)結(jié)構(gòu)和層次不高，也是企業(yè)構(gòu)建績效管理體系時遇到的重要障礙。企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力是企業(yè)進行績效管理的基礎(chǔ)，其高低也會影響績效管理體系的有效運作。如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力有限，不僅使績效管理體系發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，還會使其他管理活動受到影響。 制造型企業(yè)運營流程涉及到一個產(chǎn)品價值流（ value stream）的實現(xiàn)過程，是否合理也會影響企業(yè)建立有效的績效結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)。有了規(guī)范的運營流程，績 效結(jié)構(gòu)的管理體系才能得到完全的遵守和執(zhí)行。否則，即使建立起一套自認(rèn)為不錯的績效管理體系，但卻因為不規(guī)范的流程導(dǎo)致這個體系很難去界定各項績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)，以及其評定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得績效管理只能走過場、流于形式，失去了有效的比較基礎(chǔ)。所以，在建立績效管理體系前需要認(rèn)真考慮運營流程是否以績效為向?qū)В欠駷榭冃Ч芾斫⑵鸨匾墓芾憝h(huán)境。 制造型企業(yè)基于企業(yè)共性的管理因素，組織結(jié)構(gòu)是否完善，也是其建立績效結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)時必須面對且非常重要的一個問題。如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)明確、員工職責(zé)分工細致準(zhǔn)確的話，那么在為各部門和員工設(shè)計績效指標(biāo)時就有了清晰的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)雜亂無章的話，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、 合理化和流程化。事實上，如果管理層和執(zhí)行層的職責(zé)分工不清晰或者出現(xiàn)時常越位，那么不僅權(quán)利難以制衡，而且也讓員工不知所措、難以適從，勢必造成職責(zé)不清、責(zé)任不清、互相推諉甚至責(zé)任感喪失。這與建立績效管理體系的目標(biāo)是 完全相悖的。因此，只有在組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的前提下，績效管理的目標(biāo)才能最終實現(xiàn)。 此外，制造型企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其建立績效管理體系的重點也不同。如果企業(yè)沒有認(rèn)清自己所處的發(fā)展階段，在建立績效管理體系時，就容易出現(xiàn)盲目和從眾心理，別人采用什么樣的績效考核和管理體系，自己就照搬過來，從而使得辛辛苦苦建立起來的績效結(jié)構(gòu)管理體系發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。 設(shè)計一套合理的、科學(xué)的、操作性強的績效結(jié)構(gòu)體系是實現(xiàn)制造型企業(yè)績效管理科學(xué)性的關(guān)鍵。一套公正合理的績效結(jié)構(gòu)體系是對員工績效進行科學(xué)公正評價并指導(dǎo)員工改善績效的 前提，是激發(fā)員工積極工作為實現(xiàn)企業(yè)整體績效共同努力的動力。因此，科學(xué)、合理、有操作性的績效結(jié)構(gòu)體系的存在顯得至關(guān)重要。 （ 1）制造業(yè)工廠績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計目標(biāo) 不同的績效管理理論研究派別對于績效管理的目標(biāo)是存在差異的，傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為績效的目的是高產(chǎn)出的員工得到獎勵，低產(chǎn)出的員工受到懲罰，為了得到好的結(jié)果逼迫員工工作，讓績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計失去了真正的含義。設(shè)計績效結(jié)構(gòu)體系的真實意義在于對員工有效的績效管理，以此推動企業(yè)整體績效的提升，進而促進企業(yè)長期、短期目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 制造業(yè)的員工結(jié)構(gòu)特殊性使設(shè)計績效結(jié)構(gòu) 體系必須更多考慮絕大多數(shù)的基層生產(chǎn)線員工的心理與驅(qū)動力來源。無論是開始的績效指標(biāo)體系的設(shè)計，還是后來對員工績效的評價，都是企業(yè)用來管理員工、促使企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的管理方法，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，按照傳統(tǒng)觀點粗放的設(shè)計績效結(jié)果體系，必然無法達成績效管理的目標(biāo)。必須把企業(yè)長中短期目標(biāo)通過層層分解，形成企業(yè)中的管理行為標(biāo)準(zhǔn)模式，納入績效評價體系的考慮范圍，通過考核指標(biāo)體系實現(xiàn)考核與后期改正，以控制和推動各級目標(biāo)達成，這才是設(shè)計績效結(jié)構(gòu)體系的最終目標(biāo)，也是實施績效評價的基礎(chǔ)內(nèi)容。 （ 2）制造業(yè)工廠績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計原則 制造業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在績效結(jié)構(gòu)體系搭建的過程中，不管是注重結(jié)果，還是關(guān)注過程，都必須達成以下兩個原則。 首先是通過 “SMART”原則來設(shè)計指標(biāo)體系， “SMART”是一個非常著名且運用非常廣泛的績效考核指標(biāo)的設(shè)計原則。 “SMART”是由五個英文單詞的首字母縮寫組成?！癝pecific”，表示設(shè)計的指標(biāo)必須是特定的工作，要具體不能太含糊。這是一個基本前提，如果沒有一個具體的目標(biāo)很多工作都不會成功； “Measurable”，表示所設(shè)計的指標(biāo)必須是數(shù)量化得，并且可取得，不能很模糊，最好是有明確的數(shù)據(jù)來衡量目標(biāo)是否 完成；“Achieveable”，表示所設(shè)計的指標(biāo)是被考核者通過努力可以達到目標(biāo)，該目標(biāo)制定的不 能過高或過低。如果設(shè)計出來的績效指標(biāo)是員工不能達到的就會打消他們的工作積極性，如果指標(biāo)定的太低又不利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)； “Related”，是指考核指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察，指標(biāo)與本職工作相關(guān)聯(lián)。如果建立的考核指標(biāo)與要考核的工作關(guān)聯(lián)不大，就算達到這個指標(biāo)也沒有意義； “Timebound”，表明完成該績效指標(biāo)有特定的時間限制。這五個原則無論是構(gòu)建團隊績效指標(biāo)體系還是構(gòu)建個人績效指標(biāo)體系，都具有重要的指導(dǎo)意義 ，他們?nèi)币徊豢伞? 其次是“ PDCA”原則來設(shè)計運行體系?！?Plan”，表示制定計劃：包括績效方針和目標(biāo)的確定，以及績效規(guī)劃的制定?！?Do”，表示執(zhí)行績效計劃，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)績效計劃中的內(nèi)容?！?Check”，代表檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題?！?Action”， 代表 修正，對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù) 始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。這在績效運行體系中也要求能循序漸進，持續(xù)改進。 制造業(yè)績效管理的方法 “ 績效管理”于 1976年被 Beer和 Ruh定義擁有為 “ 管理、質(zhì)量，改進績效并且增強發(fā)展的潛力 ”的作用。 管理者需與員工通過持續(xù)開放的溝通方式，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達成共識。而對組織和員工的行為、結(jié)果進行管理的這個系統(tǒng)，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標(biāo)、取得卓越績效的管理實踐，通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個過程。 作為一個動態(tài)完整的系統(tǒng)過程，員工的行為直接影響到結(jié)果，管理者不再是簡單的充當(dāng) “ 警察 ” 的角色，而是在與員工進行互動交流的過程中，管理過程“行為”和管理“結(jié)果”來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進績效的目標(biāo)。 按照績效結(jié)構(gòu)理論的研究，在行為與結(jié)果綜合考量的體系里，同時也要選定合適 的維度、指標(biāo)來進行有針對性的考核，目前在國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的針對整個企業(yè)的系統(tǒng)性績效考核方法主要有目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，平衡計分卡法等。 結(jié)合制造業(yè)本身特有的管理方法，與績效管理的傳統(tǒng)方法結(jié)合，將使績效管理的成效更加顯著。 （ 1）基于精益生產(chǎn)的目標(biāo)管理法 包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學(xué)教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的研究、應(yīng)用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生。整體管理體系包括了庫存控制、生產(chǎn)計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、質(zhì)量管理、設(shè)備資源 和人力資源管理等公司運營管理涉及的諸多層面。 而目標(biāo)管理的方法 (Management By Objectives， MBO) 首先是由美國著名管理學(xué)家彼得 德魯克教授在 1954年出版的《管理實踐》一書中提出，經(jīng)過半個多世紀(jì)的不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)成為企業(yè)廣泛采用的一種有效的管理方法。目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織績效目標(biāo)成為組織每個部門、每個員工行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織部門和員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，使組織能夠有效運作。 精益生產(chǎn)的思想與目標(biāo)管理法的結(jié)合，在制造業(yè)體現(xiàn)了一種系統(tǒng)的績效管理工具 ，它把績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效結(jié)果的應(yīng)用等過程納入到運營的各個層面，使得目標(biāo)管理法能夠成為一個直接應(yīng)用于運營績效管理全過程的有效工具。 兩種方法的結(jié)合也有明顯的優(yōu)點： 第一、目標(biāo)非常明確。運營體系在精益生產(chǎn)中是有非常明確的概念分類的，也非常適合確定一個明確的目標(biāo)。而只有向員工提供一個匹配其崗位的明確的、有激勵性的、可以實現(xiàn)的目標(biāo)，員工才能夠看到自身工作的價值，才能夠為了達成組織、部門和個人的目標(biāo)而不斷努力工作。 第二、激勵性強，能夠提高員工的士氣。目標(biāo)管理法鼓勵上下級共同制定績效目 標(biāo)，而不是由管理者單方面確定目標(biāo)，這樣能夠保證員工對于目標(biāo)的認(rèn)可，激發(fā)其工作積極性和提高士氣。而精益生產(chǎn)又提供了運營上的科學(xué)工具，來幫助上下級共同設(shè)定可達到的有激勵性的目標(biāo)。 (2)基于六西格瑪（ 6 Sigma）的 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 在傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)模式中，以 4 Sigma而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有 6210次誤差；如果企業(yè)達到 6 Sigma，就幾近完美地達成客戶要求，在一百萬個機會里，只有。 6 Sigma管理在現(xiàn)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的 過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量（不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量），進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下制造型企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 6 Sigma與關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key performance Indicator， KPI)在制造業(yè)績效體系設(shè)計時的結(jié)合 ，在眾多績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上提煉發(fā)展關(guān)鍵指標(biāo)，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新。關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）法在 6 Sigma體系中以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，對組織運作過程中的關(guān)鍵成功要素進行歸納和提煉 ，最終得出能夠用于衡量組織關(guān)鍵流程績效以及檢測組織的戰(zhàn)略決策進行效果的，可量化或可行為化的一些關(guān)鍵指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效考核體系設(shè)計的基礎(chǔ)，而采用了 6 Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，就必須指定流程的負責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。 在構(gòu)建基于 6 Sigma的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的時候需注意的地方： ①比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從客戶的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點，即企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)體系、必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，緊扣企業(yè)中對成功至關(guān)重要的工作流程與環(huán)節(jié)。 ②強調(diào)對