【正文】 司主要管理者面對面進行訪談，希望從管理者的角度了解 CG 公司內部績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題，繼而多次與 CG 公司的代表員工進行了座談，希望獲得員工對公司績效管理制度和過程的態(tài)度和感知狀況。 Nickols 認為績效評估到績效管理有賴于四個原則：必須設定目標；目標必須為管理者和員工雙方認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰的表述出；目標本身應該是靈活的，應該足夠反映經濟和工作場所環(huán)境的變化；員工應把管理者不僅僅當作評價者，而應該當作是指導者，幫助他們達到成功。 Champagne（ 1993)提出，績效管理是由從計劃業(yè)績開始，經過計劃業(yè)績—— 管理業(yè)績 —— 評估業(yè)績再回到計劃業(yè)績這個循環(huán)所組成，計劃業(yè)績時要根據組織的目標和標準而定。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業(yè)沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。這類企業(yè)嚴格的來說已經由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效管理體系，績效管理通常包括 4 個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標；通過績效考核與資質（ Competency）考核，向員工提供業(yè)績結果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質。近幾年有些學者結合中國國情和企業(yè)管理實踐，在績效評估方法上有所創(chuàng)新。企業(yè)能夠把現(xiàn)有的有形資產和無形資產全部調動起來，使之與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。 但是由于平衡計分卡本身的復雜性，四個方面的指標所帶來的管理及考核難度極大，在績效管理基礎較弱的中小型制造型公司，是很難實施成功的。即在構建關鍵績效指標體系時，首先要明確各方的責任，在明確了責任的基礎上，還要強調各部門的連帶責任，促進各部門的協(xié)調。關鍵績效指標（ KPI）法在 6 Sigma體系中以組織的戰(zhàn)略目標為基礎，通過對組織的戰(zhàn)略目標進行層層分解，對組織運作過程中的關鍵成功要素進行歸納和提煉 ，最終得出能夠用于衡量組織關鍵流程績效以及檢測組織的戰(zhàn)略決策進行效果的，可量化或可行為化的一些關鍵指標。運營體系在精益生產中是有非常明確的概念分類的，也非常適合確定一個明確的目標。 結合制造業(yè)本身特有的管理方法，與績效管理的傳統(tǒng)方法結合，將使績效管理的成效更加顯著。“ Action”， 代表 修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。這是一個基本前提，如果沒有一個具體的目標很多工作都不會成功； “Measurable”，表示所設計的指標必須是數(shù)量化得，并且可取得，不能很模糊，最好是有明確的數(shù)據來衡量目標是否 完成；“Achieveable”，表示所設計的指標是被考核者通過努力可以達到目標，該目標制定的不 能過高或過低。 制造業(yè)的員工結構特殊性使設計績效結構 體系必須更多考慮絕大多數(shù)的基層生產線員工的心理與驅動力來源。因此，只有在組織結構清晰、分工明確的前提下，績效管理的目標才能最終實現(xiàn)。有了規(guī)范的運營流程，績 效結構的管理體系才能得到完全的遵守和執(zhí)行。 制造型企業(yè)在建立績效結構管理體系時，首先遇到的障礙是市場上訂單來了什么做什么，無法確定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，戰(zhàn)略目標不明確，從而就找不到企業(yè)發(fā)展的目標和方向。而 CG 建廠時的目標是要建成整個中國區(qū)的標桿工廠以及當?shù)厥袌錾系淖罴压椭?。 作者簽名： 日期： 年 月 日 導師簽名： 日期： 年 月 日 注 意 事 項 （論文）的內容包括： 1）封面（按教務處制定的標準封面格式制作） 2）原創(chuàng)性聲明 3）中文摘要（ 300 字左右）、關鍵詞 4）外文摘要、關鍵詞 5）目次頁（附件不統(tǒng)一編入） 6）論文主體部分：引言（或緒論）、正文、結論 7）參考文獻 8）致謝 9）附錄（對論文支持必要時） ：理工類設計（論文）正文字數(shù)不少于 1 萬字（不包括圖紙、程序清單等），文科類論文正文字數(shù)不少于 萬字。 作 者 簽 名： 日 期： 指導教師簽名： 日 期： 使用授權說明 本人完全了解 大學關于收集、保存、使用畢業(yè)設計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學校可以公布論文的部分或全部內容。 摘 要 本文以 CG公司的工廠績效管理體系研究為主線，簡要介紹了國內外績效管理的現(xiàn)狀和背景，包括基本情況、理論與實踐等，深入地分析目前公司制造業(yè)工廠運營管理存在的問題和原因，并對 CG 公司工廠績效管理體系的現(xiàn)狀進行了分析，針對性的選擇了工廠運營過程標準化來實現(xiàn)企業(yè)經營目標達成，對 CG 公司工廠績效標準化的具體方案進行了設計，內容主要包括：基礎、模塊、過程、成熟度模型、績效管理應用等。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。 涉密論文按學校規(guī)定處理。 根據總公司關于標準化管理的總體要求，目前 CG 公司的標準化管理涉及的系統(tǒng)涵蓋了生產系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質量系統(tǒng)、制造 系統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對方系統(tǒng)的運作標準和效率。 結合關于績效管理的不同理論，制造型企業(yè)在建立績效管理體系時，要考慮到自身的特點和所處的環(huán)境，包括考核指標準確、考核方法適宜、考核標準明確、管理程序規(guī)范，在設計時必須意識到并考慮到作為制造型企業(yè)的特殊性，包括企業(yè)人員結構、運營流程等，同時也需考慮共性的 績效管理因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多對績效管理體系建立產生影響的地方。 制造型企業(yè)運營流程涉及到一個產品價值流（ value stream）的實現(xiàn)過程，是否合理也會影響企業(yè)建立有效的績效結構管理系統(tǒng)。這與建立績效管理體系的目標是 完全相悖的。設計績效結構體系的真實意義在于對員工有效的績效管理，以此推動企業(yè)整體績效的提升，進而促進企業(yè)長期、短期目標的順利實現(xiàn)?！癝pecific”，表示設計的指標必須是特定的工作，要具體不能太含糊。“ Check”，代表檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。 按照績效結構理論的研究，在行為與結果綜合考量的體系里，同時也要選定合適 的維度、指標來進行有針對性的考核，目前在國內外應用最廣泛的針對整個企業(yè)的系統(tǒng)性績效考核方法主要有目標管理法，關鍵績效指標法，平衡計分卡法等。 兩種方法的結合也有明顯的優(yōu)點： 第一、目標非常明確。 6 Sigma與關鍵績效指標 (Key performance Indicator， KPI)在制造業(yè)績效體系設計時的結合 ，在眾多績效考核指標的基礎上提煉發(fā)展關鍵指標，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新。 ③組織文化的變革是其重要的組成部分， 在責任明確的基礎上，強調各部門連帶責任的原則。其目的是對各種經營活動進行全方位、多元化的分析，進而對戰(zhàn)略實施過程中的具體策略加以識別和管理。引入平衡計分卡能夠促進組織朝戰(zhàn)略導向型轉型。前些年主要是介紹西方績效評價的理論和方法 ，總結企業(yè)的實際經驗。根據考核的效果，我國企業(yè)績效管理工作大致可分為三類： 第一類企業(yè)已經和國際 接軌，其績效管理已經走向規(guī)范化，他們已經將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。 MacAfee amp。然 而 Nickols、 Tom Coen和 Mary Jenkins 提倡的對績效評估的廢止僅僅只是績效管理的開端。 （ 1） 調查主要采取當面訪談和問卷調查兩種方式 。針對高層管理者和中層管理者主要是采取了面對面深入訪談的調查方式，針對員工代表主要是采取了座談和問卷調查相結合的調查方式。 CG 目前員工總數(shù)已近 40000 人，其中車間工作人員 34800 余人，生產員工占據 87%。 （ 2）按學歷程度分析， CG 公司全體員工學歷構成如表 所示： 學歷 本科及以上 大專 高中 中專、中技及職高 初中 合計 比例 %~ % %~2 %~2% %~ % %~1% 100% 表 CG 公司員工學歷構成表 通過上表可以看出員工的整體受教育程度不高，大專以下占了將近 70%的比例，在目前世界制造業(yè)進入工業(yè) 時代的競爭情況下，提升現(xiàn)有員工的學歷水平，引進高學歷員工，方有可能在競爭越來越激烈的市場中保持并穩(wěn)定發(fā)展公司市場占有水平。 （ 4）安全成績（ K3） 安全成績是指員工在當月工作過程中對安全要求的履行情況，由健康安全工程師實時對車間組長和 員工進行評價得出，得分區(qū)間為 0%~110%。即，班組產出 =∑【產品 i 生產數(shù)量產品 i 系統(tǒng)參數(shù)， i=產品種類】。 ② 客服組 質量部客服組班組績效成績（ K1）為客戶每百萬件產品中正式投訴個數(shù)（ RPPM）為依據得出，得分區(qū)間為 70%~130%。 物料配送及時率成績是指生產部各班組因物料配送不及時引起的停線時間之和占計劃生產時間的比重。設施維修工單見表 ： 表 設施維修工單 K2：對于個人績效成績（ K2），則是由各工廠和總部人力資源部共同定義對車間員工“提倡行為”及“反對行為”，車間組長依據員工行為表現(xiàn)、工作表現(xiàn)進行每日得分記錄。 ④ QAD 組 物料部 QAD 組績效成績（ K1）由倉庫協(xié)調員根據 QAD 系統(tǒng)數(shù)據錄入不及時或錄入錯誤次數(shù)為依據得出，得分區(qū)間為 70%~130%。收貨倉庫庫存盤點準確率成績是指月度盤點過程中產生的庫存盤點絕對值差異占 QAD 系統(tǒng)金額的比重。 其中效率與質量權重分配會基于設 備自動化程度不同而略有差異，理論上設備自動化程度越高對效率的權重分配越低，對質量的權重分配越高。即： K1=生產效率成績效率權重 +產品質量成績質量權重 ① 生產效率成績 生產效率是指班組每生產一個標準件需花費的人工工時，為每月班組所花費的人工工時和班組產出之比。 績效管理現(xiàn)狀 CG 公司目前設計的工廠績效管理體系，以結果為導向，考核集中在基層員工，設計理念為通過最終結果規(guī)范行為，以達成組織績效。但基于標準化建設的要求，工廠層面的組織架構基本一致，而且雖然規(guī)模不一，但各個層級的人員比例基本一致：主管級以上占比基本為 13%，車間基層工作人員占比為 87%。公司目前在全國有 61 家工廠，現(xiàn)總年銷售額為 40 億人民幣左右。首先是調查 CG 公司人力資源現(xiàn)狀，包括公司規(guī)模（包括財務規(guī)模、人員規(guī)模及構成情況）。 研究方法和內容 研究方法 本文以 CG 公司實際情況為基礎，借鑒國內外的有關現(xiàn)代企業(yè)績效管理理論，采用定性與定量分析結合的方法，設計出符合公司實際需求的績效管理管理方案。另外，與績效管理緊密相關的要素包括戰(zhàn)略計劃和公司發(fā)展方向、薪酬水平和提升、人力資源開發(fā)計劃、預算過程等，如果績效管理同其他過程的聯(lián)系越多，那么它產生的收益就越大。 早期的研究形成了兩種績效理論：一種是績效產出論，它主張以結果為導向考核績效，然而將績效等同于任務完成情況、目標完成情況、結果及產出的觀點受到了許多理論學家的質疑。我國多數(shù)企業(yè)已經認識到績效考 核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。考核效果不理想， 1044 家實施人員績效考核的企業(yè)中， %的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才 20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有 18 家，占 %。而對戰(zhàn)略的貫徹必須基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可 靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。 平衡計分卡不等同于目標管理法。 （ 3）平衡計分卡 作為制造型企業(yè)，搭建績效結構體系時，使用平衡計分卡（ The Balanced Score Card， BSC）也是比較全面的一個工具選擇。 在構建基于 6 Sigma的關鍵績效指標體系的時候需注意的地方： ①比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調從客戶的關鍵要求以及企業(yè)經營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。目標管理法鼓勵上下級共同制定績效目 標，而不是由管理者單方面確定目標，這樣能夠保證員工對于目標的認可，激發(fā)其工作積極性和提高士氣。 而目標管理的方法 (Ma