【正文】 原材料倉庫庫存盤點準確率成績是指月度盤點過程中產(chǎn)生的庫存盤點絕對值差異占 QAD 系統(tǒng)金額的比重。 生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對應產(chǎn)品線對標后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為 70%~130%。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時完成工作任務，而結構均衡也有利于工作內(nèi)容的 “傳、幫、帶 ”。文字記錄 包括 CG 公司提供的公司基本情況介紹和內(nèi)部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關文件，以及與 CG 公司員工（包括各層級的管理者）訪談得到的記錄整理。 Tom Coen 和 Mary Jenkins 則認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決 定以及法律上的闡述。在市場經(jīng)濟的今天，這種類型 的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。國內(nèi)許多企業(yè)認識到績效管理的重要性，積極學習和借鑒國外先進的績效評估理論和方法，如引入目標管理、 360度評價法、 KPI 關鍵業(yè)務指標、 BSC 平衡計分卡等考核方法。它以企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略為核心，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展這四個 方面的指標及它們之間的相互驅動因果關系，綜合評估企業(yè)的財務結果，以及那些能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的無形資產(chǎn)等方面的進展，是一個綜合了各種衡量方法的一個有機整體。確定關鍵績效指標是績效考核體系設計的基礎，而采用了 6 Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。 （ 1）基于精益生產(chǎn)的目標管理法 包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生。如果設計出來的績效指標是員工不能達到的就會打消他們的工作積極性，如果指標定的太低又不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)； “Related”，是指考核指標是實實在在的，可以證明和觀察，指標與本職工作相關聯(lián)。 此外，制造型企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其建立績效管理體系的重點也不同。而績效管理體系簡單的說，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解給部門和崗位，并對他們完成目標的情況進行管理的方法和過程。 ：任務書、開題報告、外文譯文、譯文原文（復印件）。 本論文通過對 CG公司工廠績效管理體系研究，旨在提升公司工廠管理績效，為公司長期發(fā)展打下堅實基礎。本人授權 大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。國內(nèi)外文獻對于績效管理方面的研究已經(jīng)比較充分，而針對制造業(yè)的理論研究則相對較少。事實上，如果管理層和執(zhí)行層的職責分工不清晰或者出現(xiàn)時常越位，那么不僅權利難以制衡，而且也讓員工不知所措、難以適從，勢必造成職責不清、責任不清、互相推諉甚至責任感喪失。 “SMART”是由五個英文單詞的首字母縮寫組成。 作為一個動態(tài)完整的系統(tǒng)過程，員工的行為直接影響到結果，管理者不再是簡單的充當 “ 警察 ” 的角色，而是在與員工進行互動交流的過程中，管理過程“行為”和管理“結果”來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進績效的目標。 6 Sigma管理在現(xiàn)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的 過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量（不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量），進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下制造型企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。諾頓（ David Norton）創(chuàng)建的一種企業(yè)經(jīng)營模式。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 目前，國內(nèi)關于企業(yè)績效管理的研究己成為熱點，重點都還是放在績效評價環(huán)節(jié)。 第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。不久 Tom Coen 和 Mary Jenkins 也寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替》，文中給出許多廢止績效評估而進行績效管理的公司實例。高層管理者包括 CG 公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)，中層管理者主要是指 CG 公司不同部門的經(jīng)理和主管，員工代表是從 CG公司所有員工中隨機選取的部分代表。而用工形式的不一所帶來的心理感受不一，員工普遍認知為是一種歧視，無形中降低了內(nèi)部凝聚力，對績效帶來不利的影響。每月產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量以 QAD 系統(tǒng)記錄為準，產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)以 CG 公司發(fā)布的最新數(shù)據(jù)為準。即，K1=物料配送及時率成績 50%+原材料倉庫庫存盤點準確率 50%。 （ 4） 設備工程部 ① 座椅設備維修組、內(nèi)飾設備維修組和模具維修組 設備工程部座椅維修組、內(nèi)飾維修組和模具維修組班組績效成績（ K1）為設備停機率為依據(jù)得出，得分區(qū)間為 70%~130%。兩者權重之和為 100%。 目前實施的績效只設計到車間員工及班組長層級，績效成績參數(shù)設定如下 —— （ 1）績效成績計算公式： 車間員工績效成績 =班組績效成績（ K1）個人績效成績（ K2）安全成績（ K3） 車間組長績效成績 =班組績效成績（ K1）安全成績（ K3）班組穩(wěn)定性成績（ K4）管理成效成績（ K5） （ 2）班組績效成績（ K1） 班組績效成績是指車間班組當月業(yè)績的整體評價，得分區(qū)間為 70%~130%。目前公司在全國采用的是矩陣式管理結構，但在各工廠采用的主要實行直線職能制的組織結構，包括生產(chǎn)部、質(zhì)量部、物料部、設備部、職能辦公室等部門。 研究內(nèi)容 1 績效管理的相關理論研究，內(nèi)容主要對國內(nèi)外關于績效管理的許多研究成果進行整理和發(fā)掘，如：績效管理體系的組成、績效管理的過程、績效考核的原則、目標管理、關鍵績效指標 KPI 的確定以及平衡計分卡等考核方法、績效反饋和績效結果運用等； 2 當前汽車零部件行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境， CG 公司的發(fā)展歷史與行業(yè)特點、自身的優(yōu)劣勢，自身的企業(yè)文化特點，人力資源管理狀況等，深入地分析出 CG 公司工廠標準化管理及員工績效管理中所存在的問題； 3 在以上所分析問題的基礎上，有針對性地對 CG 公司工廠標準化部門及員工績效考核體系的具體方案進行了再設計，內(nèi)容主要包括：績效管理的指導思想、原則、目標、完善并執(zhí)行、績效管理組織機構與職責的確定； 4 CG 公司工廠標準化績效管理體系實施保障，內(nèi)容包括：建立有效、完善的專業(yè)過程系統(tǒng)，績效管理的組織體系保障，績效管理心態(tài)及行為的改變、理論的 培訓等。這種質(zhì)疑逐漸形成了績效的另一種理論，也就是績效行為論，這種理論主張績效是個人或系統(tǒng)所做的事情，而并不是產(chǎn)出或結果。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭疼的工作。在目標管理法當中，缺乏如何達成目標的行為指導，也很少涉及到財務指標以外的目標，而平衡計分卡正好相反。關鍵績效指標必須體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關鍵要點，即企業(yè)的關鍵指標體系、必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，緊扣企業(yè)中對成功至關重要的工作流程與環(huán)節(jié)。德魯克教授在 1954年出版的《管理實踐》一書中提出，經(jīng)過半個多世紀的不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)成為企業(yè)廣泛采用的一種有效的管理方法。 其次是“ PDCA”原則來設計運行體系。一套公正合理的績效結構體系是對員工績效進行科學公正評價并指導員工改善績效的 前提，是激發(fā)員工積極工作為實現(xiàn)企業(yè)整體績效共同努力的動力。員工特別是生產(chǎn)線基層管理者（班組長）素質(zhì)結構和層次不高，也是企業(yè)構建績效管理體系時遇到的重要障礙。 第一章 緒論 選題背景及研究意義 當前，在面臨汽車行業(yè)購買控制、新能源發(fā)展趨勢、國際及國內(nèi)競爭幾大挑戰(zhàn)的嚴峻形勢下，為繼續(xù)保持發(fā)展的良好勢頭，有效控制成本并保證公司盈利，實現(xiàn)公司對股東方的承諾，達成平穩(wěn)較快發(fā)展的目標， CG 中國區(qū)總公司采取了更加積極有效的措施，在 20xx 年初提出了以標準化為核心的“卓越運營”的戰(zhàn)略目標和 5 年規(guī)劃，明確了當前和今后一段時間全公司的工作重點。 This thesis is based the research on CG Company39。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。在當前制造行業(yè)嚴格控制人員編制和薪酬總 量的情況下，如何健全優(yōu)化工廠標準化績效管理體系，改進現(xiàn)有基層績效管理工作以適應改革和發(fā)展的要求，開發(fā)和培養(yǎng)能有效勝任工作的員工，將員工的行動與設立的組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，就成了重要和緊迫的課題 。 制造型企業(yè)基于企業(yè)共性的管理因素，組織結構是否完善，也是其建立績效結構管理系統(tǒng)時必須面對且非常重要的一個問題。必須把企業(yè)長中短期目標通過層層分解，形成企業(yè)中的管理行為標準模式，納入績效評價體系的考慮范圍，通過考核指標體系實現(xiàn)考核與后期改正，以控制和推動各級目標達成，這才是設計績效結構體系的最終目標，也是實施績效評價的基礎內(nèi)容。 制造業(yè)績效管理的方法 “ 績效管理”于 1976年被 Beer和 Ruh定義擁有為 “ 管理、質(zhì)量，改進績效并且增強發(fā)展的潛力 ”的作用。目標管理法鼓勵上下級共同制定績效目 標，而不是由管理者單方面確定目標，這樣能夠保證員工對于目標的認可，激發(fā)其工作積極性和提高士氣。 （ 3）平衡計分卡 作為制造型企業(yè)，搭建績效結構體系時，使用平衡計分卡（ The Balanced Score Card， BSC）也是比較全面的一個工具選擇。而對戰(zhàn)略的貫徹必須基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可 靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考 核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。另外，與績效管理緊密相關的要素包括戰(zhàn)略計劃和公司發(fā)展方向、薪酬水平和提升、人力資源開發(fā)計劃、預算過程等，如果績效管理同其他過程的聯(lián)系越多，那么它產(chǎn)生的收益就越大。首先是調(diào)查 CG 公司人力資源現(xiàn)狀，包括公司規(guī)模（包括財務規(guī)模、人員規(guī)模及構成情況）。但基于標準化建設的要求，工廠層面的組織架構基本一致，而且雖然規(guī)模不一，但各個層級的人員比例基本一致：主管級以上占比基本為 13%，車間基層工作人員占比為 87%。即： K1=生產(chǎn)效率成績效率權重 +產(chǎn)品質(zhì)量成績質(zhì)量權重 ① 生產(chǎn)效率成績 生產(chǎn)效率是指班組每生產(chǎn)一個標準件需花費的人工工時，為每月班組所花費的人工工時和班組產(chǎn)出之比。收貨倉庫庫存盤點準確率成績是指月度盤點過程中產(chǎn)生的庫存盤點絕對值差異占 QAD 系統(tǒng)金額的比重。設施維修工單見表 ： 表 設施維修工單 K2：對于個人績效成績（ K2），則是由各工廠和總部人力資源部共同定義對車間員工“提倡行為”及“反對行為”，車間組長依據(jù)員工行為表現(xiàn)、工作表現(xiàn)進行每日得分記錄。 ② 客服組 質(zhì)量部客服組班組績效成績（ K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中正式投訴個數(shù)（ RPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為 70%~130%。 （ 4）安全成績（ K3） 安全成績是指員工在當月工作過程中對安全要求的履行情況，由健康安全工程師實時對車間組長和 員工進行評價得出，得分區(qū)間為 0%~110%。 CG 目前員工總數(shù)已近 40000 人，其中車間工作人員 34800 余人，生產(chǎn)員工占據(jù) 87%。 （ 1） 調(diào)查主要采取當面訪談和問卷調(diào)查兩種方式 。 MacAfee amp。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效管理工作大致可分為三類： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際 接軌，其績效管理已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。引入平衡計分卡能夠促進組織朝戰(zhàn)略導向型轉型。 ③組織文化的變革是其重要的組成部分， 在責任明確的基礎上，強調(diào)各部門連帶責任的原則。 兩種方法的結合也有明顯的優(yōu)點： 第一、目標非常明確?！?Check”，代表檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。設計績效結構體系的真實意義在于對員工有效的績效管理，以此推動企業(yè)整體績效的提升，進而促進企業(yè)長期、短期目標的順利實現(xiàn)。 制造型企業(yè)運營流程涉及到一個產(chǎn)品價值流（ value stream）的實現(xiàn)過程，是否合理也會影響企業(yè)建立有效的績效結構管理系統(tǒng)。 根據(jù)總公司關于標準化管理的總體要求，目前 CG 公司的標準化管理涉及的系統(tǒng)涵蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、制造 系統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對方系統(tǒng)的運作標準和效率。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。 作 者 簽 名： 日 期： 指導教師簽名： 日 期： 使用授權說明 本人完全了解 大學關于收集、保存、使用畢業(yè)設計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文