【正文】 分區(qū)間為 70%~130%。班組人工工時(shí)為每月班組所有員工的出勤時(shí)間之和，轉(zhuǎn)移內(nèi)部借調(diào)工時(shí)后得出（人工工時(shí)以考勤系統(tǒng)為準(zhǔn)）。兩者權(quán)重之和為 100%。即，庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率 =庫存盤點(diǎn)金額絕對值差異 /QAD 系統(tǒng)金額 100%。 （ 4） 設(shè)備工程部 ① 座椅設(shè)備維修組、內(nèi)飾設(shè)備維修組和模具維修組 設(shè)備工程部座椅維修組、內(nèi)飾維修組和模具維修組班組績效成績（ K1）為設(shè)備停機(jī)率為依據(jù)得出，得分區(qū)間為 70%~130%。即，停機(jī)率 =因設(shè)備或模具引起的停機(jī)時(shí)間 /計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間 100% ② 設(shè)施組 設(shè)備工程部設(shè)施組班組績效成績（ K1）以內(nèi)部客戶評價(jià)報(bào)修設(shè)施修復(fù)的滿意率為依據(jù)得出，得分區(qū)間為 70%~130%。即，K1=物料配送及時(shí)率成績 50%+原材料倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率 50%。 （ 2） 質(zhì)量部 ① 內(nèi)飾檢驗(yàn)組和座椅檢驗(yàn)組 質(zhì)量部內(nèi)飾檢驗(yàn)組和座椅檢驗(yàn)組的班組績效成績（ K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中非正式投訴個(gè)數(shù)（ CPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為 70%~130%。每月產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量以 QAD 系統(tǒng)記錄為準(zhǔn)，產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)以 CG 公司發(fā)布的最新數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。 （ 3）個(gè)人績效成績（ K2） 個(gè)人績效成績又稱為員工個(gè)人行為規(guī)范績效成績，是由車間組長對員工每日行為規(guī)范、工作表現(xiàn)等做出的評價(jià)，并在班組內(nèi)進(jìn)行排名得出，得分區(qū)間為 0%~130%。而用工形式的不一所帶來的心理感受不一，員工普遍認(rèn)知為是一種歧視，無形中降低了內(nèi)部凝聚力，對績效帶來不利的影響。公司各具體職能部門設(shè)部門經(jīng)理一名 以及兩至三名主管，并且在生產(chǎn)工廠部門內(nèi)部設(shè)置了一些基層管理崗位。高層管理者包括 CG 公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，中層管理者主要是指 CG 公司不同部門的經(jīng)理和主管，員工代表是從 CG公司所有員工中隨機(jī)選取的部分代表。 第二章 CG 公司績效管理現(xiàn)狀及主要問題 CG 公司基本情況介紹 為了更明確、更客觀地了解 CG 公司及其目前現(xiàn)行績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者首先對 CG 公司的基本情況和發(fā)展歷史（如成立時(shí)間、主營業(yè)務(wù)、企業(yè)資源、企業(yè)管理等）進(jìn)行了調(diào)研與分析，繼而針對 CG 公司現(xiàn)行績效管理的政策進(jìn)行了調(diào)查和了解，在此基礎(chǔ)上，又針對 CG 公司在職員工的心理感知進(jìn)行了問卷調(diào)查，以希望能全面地反映 CG 公司績效管理的現(xiàn)狀以及所需解決的問題。不久 Tom Coen 和 Mary Jenkins 也寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替》，文中給出許多廢止績效評估而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。在這種理論的引導(dǎo)下，績效就是對所做事情的量化，重點(diǎn)在于行為，而非結(jié)果。 第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 目前，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)績效管理的研究己成為熱點(diǎn)，重點(diǎn)都還是放在績效評價(jià)環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡通過將戰(zhàn)略目標(biāo)與各組織單位的業(yè)務(wù)和具體活動聯(lián)系起來，使得組織的成員自然而然 地對日常業(yè)務(wù)與具體活動的戰(zhàn)略意義有更深入的了解。諾頓（ David Norton）創(chuàng)建的一種企業(yè)經(jīng)營模式。構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，用于績效考核與績效管理，必須在考核中強(qiáng)調(diào)使用市場標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要最終明確最終成果責(zé)任。 6 Sigma管理在現(xiàn)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的 過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量（不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量），進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下制造型企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 精益生產(chǎn)的思想與目標(biāo)管理法的結(jié)合，在制造業(yè)體現(xiàn)了一種系統(tǒng)的績效管理工具 ，它把績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談、績效結(jié)果的應(yīng)用等過程納入到運(yùn)營的各個(gè)層面，使得目標(biāo)管理法能夠成為一個(gè)直接應(yīng)用于運(yùn)營績效管理全過程的有效工具。 作為一個(gè)動態(tài)完整的系統(tǒng)過程，員工的行為直接影響到結(jié)果，管理者不再是簡單的充當(dāng) “ 警察 ” 的角色，而是在與員工進(jìn)行互動交流的過程中，管理過程“行為”和管理“結(jié)果”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效的目標(biāo)?！?Do”，表示執(zhí)行績效計(jì)劃，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃中的內(nèi)容。 “SMART”是由五個(gè)英文單詞的首字母縮寫組成。 （ 1）制造業(yè)工廠績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo) 不同的績效管理理論研究派別對于績效管理的目標(biāo)是存在差異的，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為績效的目的是高產(chǎn)出的員工得到獎勵，低產(chǎn)出的員工受到懲罰，為了得到好的結(jié)果逼迫員工工作，讓績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)失去了真正的含義。事實(shí)上，如果管理層和執(zhí)行層的職責(zé)分工不清晰或者出現(xiàn)時(shí)常越位，那么不僅權(quán)利難以制衡，而且也讓員工不知所措、難以適從，勢必造成職責(zé)不清、責(zé)任不清、互相推諉甚至責(zé)任感喪失。如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力有限，不僅使績效管理體系發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，還會使其他管理活動受到影響。國內(nèi)外文獻(xiàn)對于績效管理方面的研究已經(jīng)比較充分，而針對制造業(yè)的理論研究則相對較少。 CG 中國投資有限公司（以下簡稱 CG 公司）目前所轄工廠 61 個(gè)，主要產(chǎn)品包括了內(nèi)飾和座椅兩大系統(tǒng)，包括 門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅。本人授權(quán) 大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。盡我所知，除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或?qū)W歷而使用過的材料。 本論文通過對 CG公司工廠績效管理體系研究，旨在提升公司工廠管理績效，為公司長期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 作者簽名： 日 期： 學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。 ：任務(wù)書、開題報(bào)告、外文譯文、譯文原文（復(fù)印件）。 CG 目前員工總數(shù)已近 40000 人，其中車間工作人員 34800 余人，占整體人員的 87%，可以說工廠標(biāo)準(zhǔn)化管理的績效決定著 CG 標(biāo)準(zhǔn)化工作的成敗和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。而績效管理體系簡單的說，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解給部門和崗位，并對他們完成目標(biāo)的情況進(jìn)行管理的方法和過程。否則，即使建立起一套自認(rèn)為不錯的績效管理體系，但卻因?yàn)椴灰?guī)范的流程導(dǎo)致這個(gè)體系很難去界定各項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)，以及其評定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得績效管理只能走過場、流于形式，失去了有效的比較基礎(chǔ)。 此外，制造型企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其建立績效管理體系的重點(diǎn)也不同。無論是開始的績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，還是后來對員工績效的評價(jià)，都是企業(yè)用來管理員工、促使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方法，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。如果設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)是員工不能達(dá)到的就會打消他們的工作積極性，如果指標(biāo)定的太低又不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； “Related”，是指考核指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察，指標(biāo)與本職工作相關(guān)聯(lián)。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù) 始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。 （ 1）基于精益生產(chǎn)的目標(biāo)管理法 包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學(xué)教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的研究、應(yīng)用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生。而只有向員工提供一個(gè)匹配其崗位的明確的、有激勵性的、可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，員工才能夠看到自身工作的價(jià)值，才能夠?yàn)榱诉_(dá)成組織、部門和個(gè)人的目標(biāo)而不斷努力工作。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效考核體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，而采用了 6 Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。 6 Sigma強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。它以企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個(gè) 方面的指標(biāo)及它們之間的相互驅(qū)動因果關(guān)系，綜合評估企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)果，以及那些能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，是一個(gè)綜合了各種衡量方法的一個(gè)有機(jī)整體。 然而平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)必須有明確的組織戰(zhàn)略，這就意味著高層管理者具 備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評估理論和方法，如引入目標(biāo)管理、 360度評價(jià)法、 KPI 關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、 BSC 平衡計(jì)分卡等考核方法。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像華為這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型 的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。羅伯特 Tom Coen 和 Mary Jenkins 則認(rèn)為從績效評估到績效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決 定以及法律上的闡述。進(jìn)而在 20xx 年 8 月 20xx 年 1 月斷續(xù)通過 對了解公司員工對公司的公平感感知情況的調(diào)查結(jié)果的收集及分析， 希望從另一個(gè)層面來分析 CG 公司內(nèi)部績效管理制度存在的問題以及員工在績效管理過程中的需求與期望。文字記錄 包括 CG 公司提供的公司基本情況介紹和內(nèi)部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關(guān)文件，以及與 CG 公司員工（包括各層級的管理者）訪談得到的記錄整理。 而 CG 公司在中國從成立到目前的發(fā)展過程中，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終沒有明確定義，造成的直接結(jié)果就是各職能部門的目標(biāo)分解沒有明確指向性和關(guān)聯(lián)性，部門之間的目標(biāo)也缺乏互動及邏輯鎖扣，到基層員工的崗位層面，就更缺乏基于組織戰(zhàn)略而賦予的工作重點(diǎn)及崗位工作關(guān)聯(lián)。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時(shí)完成工作任務(wù)，而結(jié)構(gòu)均衡也有利于工作內(nèi)容的 “傳、幫、帶 ”。 （ 6）管理成效成績（ K5） 管理成效成績是指車間組長對員工個(gè)人績效成績（ K2）的控制情況，即員工個(gè)人績效成績（ K2）的排名及得分是否符合正態(tài)分布，組長評估過程是否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為 0%~100%。 生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對應(yīng)產(chǎn)品線對標(biāo)后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為 70%~130%。即， K1=內(nèi)部客戶滿意率成績 50%+收貨倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績 50%。 原材料倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績是指月度盤點(diǎn)過程中產(chǎn)生的庫存盤點(diǎn)絕對值差異占 QAD 系統(tǒng)金額的比重。 當(dāng)車間員工出現(xiàn)表 規(guī)定情形之一的，個(gè)人績效成績將直接對應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)： K2 事假（天） 病假（天） 曠工（天） 警告信（次） 離職 70% 1＜ X≦2 2＜ X≦3 0＜ X＜ 1 50% 2＜ X＜ 3 3＜ X≦4 1 第一次警告信 30% 3 4＜ X≦5 1＜ X＜ 2 第二次警告信 0% 3＜ X 5＜ X 2≦X 當(dāng)月因違紀(jì)解除合同，或未按離職流程離職 表 個(gè)人績效成績規(guī)定情況對應(yīng)表 K3：對于安全成績（ K3），車間員工出現(xiàn)表 規(guī)定情形之一的，員工和組長的安全成績（ K3）對應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)： 代號 情形描述 員工安全成績（ K3） 組長安全成績 （ K3） F 0 0 0 0 0 1F a ci l i t y N a m e D a t e設(shè)施名稱 日期名稱及編號使用數(shù)量R e p o rt t i m e申請時(shí)間F i x e d t i m e完成時(shí)間維修（響應(yīng)）及時(shí)性 □ 3 分：很及時(shí) □ 2 分：及時(shí) □ 1分：不及時(shí)維修速度 □ 3 分：很快解決 □ 2分：較快解決 □ 1分：解決較慢維修效果 □ 3 分：效果很好 □ 2 分：效果一般 □ 1 分：效果不好工作態(tài)度 □ 3 分：很好 □ 2 分：良好 □ 1 分：一般R e m a rk備注A p p l i ca n t報(bào)修申請人確認(rèn)設(shè)施維修工單 年 月 日A rri v e t i m e到達(dá)時(shí)間M a i n t e n a n ceT o t a l Sc o re sF a u l t D e s p ri p t i o n故障現(xiàn)象與原因A ct i o n對策Sp a re U s e d使用的備件 點(diǎn)