【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 出現(xiàn)的刺激，即交往過(guò)程中，我們對(duì)他人最近、最新的認(rèn)識(shí)占據(jù)了主體地位，掩蓋了以往形成的對(duì)他人的評(píng)價(jià)，因此，也稱為“新穎效應(yīng)”。多年不見(jiàn)的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實(shí)就是臨別時(shí)的情景；一個(gè)下屬總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說(shuō)上兩、三條，這也是一種近因效應(yīng)的表現(xiàn)。用近期的一時(shí)一事來(lái)肯定或否定員工的工作等，很容易片面、失誤。(3)暈輪效應(yīng)。當(dāng)我們?cè)儆^察某人時(shí)，總是對(duì)他的某種突出特征具有明顯的印象，正是由于具有這種明顯的印象，從而掩蓋了對(duì)他其他特征和品質(zhì)的知覺(jué)，這種偏激的印象所產(chǎn)生的現(xiàn)象叫暈輪效應(yīng)。許多實(shí)驗(yàn)證實(shí)，人對(duì)外表比較吸引人的人，比外表不太吸引人的人會(huì)更多地賦予理想的人格特征，暈輪效應(yīng)在判斷一個(gè)人的道德品質(zhì)或者性格特征時(shí)表現(xiàn)地比較明顯。懂得暈輪效應(yīng)首先有助于克服自身看問(wèn)題時(shí)的偏見(jiàn)，其次有 助于認(rèn)識(shí)產(chǎn)生這種偏見(jiàn)的根源。暈輪效應(yīng)一般產(chǎn)生在掌握信息不充分和刺激強(qiáng)弱不等的情況下，而且因測(cè)評(píng)者個(gè)人的心理因素差異而不同。暈輪效應(yīng)的危害是以點(diǎn)帶面，以偏概全。測(cè)評(píng)者要防止暈輪效應(yīng)，全面細(xì)致地了解每個(gè)測(cè)評(píng)者的優(yōu)缺點(diǎn)，才能克服成見(jiàn)，準(zhǔn)確地進(jìn)行測(cè)評(píng)活動(dòng)。(4)順序效應(yīng)。在測(cè)評(píng)過(guò)程中，由于被測(cè)評(píng)者的先后順序不同，而對(duì)被測(cè)評(píng)者的測(cè)評(píng)結(jié)果產(chǎn)生干擾的一種心態(tài)。順序效應(yīng)有“先嚴(yán)后寬”、“先寬后嚴(yán)”兩種形式。在實(shí)際的測(cè)評(píng)過(guò)程中，測(cè)評(píng)者應(yīng)考慮并有意識(shí)地調(diào)整，盡量減少順序效應(yīng)的影響。(5)暗示效應(yīng)。暗示是一種特殊的心理現(xiàn)象，是指人們通過(guò)言語(yǔ)、行為或某種事物提示別人，使其接受或者照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)。在人才測(cè)評(píng)中，測(cè)評(píng)者和被測(cè)評(píng)者在領(lǐng)導(dǎo)或者權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自身原來(lái)的看法，造成了人才測(cè)評(píng)中的暗示效應(yīng)。人才測(cè)評(píng)過(guò)程中測(cè)評(píng)者可能出現(xiàn)的影響被測(cè)評(píng)者和測(cè)評(píng)過(guò)程的心理現(xiàn)象還有很多，應(yīng)有針對(duì)性地從測(cè)評(píng)人員選拔與培訓(xùn)、測(cè)評(píng)小組組成結(jié)構(gòu)和數(shù)量、測(cè)評(píng)過(guò)程監(jiān)控等方面進(jìn)行調(diào)控。四、心理學(xué)理論在員工激勵(lì)中的運(yùn)用自從20世紀(jì)二三十年代以來(lái)，西方的心理學(xué)家、行為學(xué)家與管理學(xué)家從各自不同的角度結(jié)合管理實(shí)踐，深入剖析了人的內(nèi)在心理機(jī)制，開(kāi)始研究如何激勵(lì)人的問(wèn)題，得出十余種主要的激勵(lì)理論。這些激勵(lì)理論在員工激勵(lì)中得到了廣泛的應(yīng)用。Stephen :在管理實(shí)踐中，最有效地激勵(lì)員工應(yīng)包括以下幾方面的內(nèi)容:認(rèn)清個(gè)體差異；使人與職務(wù)相匹配；運(yùn)用目標(biāo)；確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的；個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)酬與績(jī)效掛鉤；檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵(lì)作用。1．需要(動(dòng)機(jī))理論的應(yīng)用需要層次理論。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出。理論假設(shè)每個(gè)人都有5個(gè)層次的需要，即:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。這些需要層次是從低向高發(fā)展，只有低一級(jí)需要得到滿足時(shí)，另一種高層次的需要才會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，產(chǎn)生激勵(lì)作用的是人的主導(dǎo)需求。馬斯洛的需要理論對(duì)人的需要分類比較細(xì)致，符合人的需要多樣性的特點(diǎn)。他指出人的需要是有層次而不是固定不變的，是一個(gè)發(fā)展過(guò)程，這也是比較符合實(shí)際的。另外，馬斯洛需要理論認(rèn)為，低級(jí)需要沒(méi)有滿足時(shí)，高級(jí)需要就不會(huì)產(chǎn)生發(fā)展。馬斯洛在工作激勵(lì)方面理論告訴我們，在工作激勵(lì)中需要考慮員工不同需要水平的差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵(lì)措施。這一理論為組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理中提供了很好的員工需要分類方法，是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)。成就需要理論。由美國(guó)心理學(xué)家及行為學(xué)家麥克利蘭提出，闡述了在組織背景下了 解激勵(lì)，則必須了解以下三種需要:成就需要、權(quán)力需要、合群需要。所有人都需要權(quán)力、友誼和成就，但是這三種排列的層次和重要性因人而異。成功的人強(qiáng)調(diào)高的成就需要，并且強(qiáng)烈希望獨(dú)立自主和高權(quán)力的需要，而對(duì)友誼需要?jiǎng)t相對(duì)較低。年輕人對(duì)權(quán)力需要相對(duì)較弱，而成就與友誼需要較強(qiáng)。按照這一理論，成就需要的個(gè)體不會(huì)按需要層次論所描述的在較低層次需要滿足后才會(huì)帶來(lái)滿足較高層次的愿望，如:陳景潤(rùn)對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求。這一思想對(duì)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理識(shí)別和激勵(lì)高成就需要者提供了理論依據(jù)?！白钣行У募?lì)來(lái)源于每個(gè)人的內(nèi)心”，而對(duì)成就感的渴望是個(gè)體與生俱來(lái)的，每個(gè)人都希望工作富有意義，自己能夠承擔(dān)更多的責(zé)任，能力得以施展，并且得到每個(gè)人的認(rèn)可，這是員工努力的最大動(dòng)力。所以成就感的培養(yǎng)需要人力資源管理者特別關(guān)注。公平是一種平衡心理狀態(tài)，當(dāng)人感到不公平而產(chǎn)生心理緊張時(shí)，就會(huì)采取行動(dòng)以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。例如:采取一些行為改變自己收支狀況，如消極怠工，減少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行為改變他人收入狀況，不支持工作，設(shè)置障礙等方式影響他人工作，達(dá)到減少他人收入的目的；或發(fā)牢騷，制造人際關(guān)系矛盾，以達(dá)到心理平衡。以上種種表現(xiàn)都不利于職工積極性的發(fā)揮。美國(guó)亞當(dāng)斯教授1967年提出的社會(huì)比較理論(公平理論)，重點(diǎn)研究工作報(bào)酬與投入分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響，他認(rèn)為有一種保持分配上公平感的需要，員工的公平感將直接影響其工作動(dòng)機(jī)?；舅枷胧?個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)、公正對(duì)待。個(gè)體不僅受其絕對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，而且受到其相對(duì)報(bào)酬/投入比(自己的報(bào)酬/投入與他人的報(bào)酬/投入的比較)的影響。公平理論認(rèn)為員工對(duì)其所得的薪酬是否滿意不是只看其絕對(duì)數(shù)量，而是進(jìn)行社會(huì)比較和歷史比較，不僅作橫向比較還作縱向比較，如果比率合理，則認(rèn)為公平而感到滿意，從而工作心情舒暢，積極性高漲。公平理論可以解釋為什么組織提供了員工達(dá)到了期望的激勵(lì)力，卻改善不了員工滿意度的管理困境。公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。目標(biāo)設(shè)置理論最初是由美國(guó)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克1968年提出的一種激勵(lì)理論，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不同類型的目標(biāo)設(shè)置對(duì)員工工作積極性和工作績(jī)效的提高發(fā)揮著重要的作用。心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因，由誘因激發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程便是激勵(lì)過(guò)程。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。在現(xiàn)代人事管理中，可 以通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以激勵(lì)他們的工作積極性。心理學(xué)中有關(guān)的激勵(lì)理論還有滿意——不滿意理論、期望效價(jià)感受理論、強(qiáng)化理論等多種激勵(lì)理論，結(jié)合這些理論觀點(diǎn)，可以總結(jié)出進(jìn)行有效員工激勵(lì)的一般原則：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合，激勵(lì)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，整體激勵(lì)與個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合，多種激勵(lì)方法交替運(yùn)用結(jié)合并施等原則。進(jìn)而靈活采用員工激勵(lì)的一般方法：物質(zhì)激勵(lì)（薪資、福利、帶薪休假、股權(quán)等）與非物質(zhì)激勵(lì)（職業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、尊重激勵(lì)、情感激勵(lì)、參與激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)）等多種激勵(lì)方法。(1)目標(biāo)激勵(lì)：通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。(2)示范激勵(lì)：通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。(3)尊重激勵(lì)：尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。(4)參與激勵(lì)：建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。(5)榮譽(yù)激勵(lì)：對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。(6)關(guān)心激勵(lì)：對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。(7)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。(8)物質(zhì)激勵(lì)：增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。(9)信息激勵(lì)：交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。(10)文化激勵(lì)：包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。(11)自我激勵(lì)：包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。(12)處罰：對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。(1)激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。(2)激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。(3)激勵(lì)要有足夠力度。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。對(duì)造成巨大損失的予以重罰。通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。(4)激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上力求做到公平。(5)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。(6)推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。(7)構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。第二篇：績(jī)效考核在人力資源管理中的作用績(jī)效考核在人力資源管理中的作用摘要：績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)重要工具，本文從對(duì)5個(gè)不同層級(jí)的人員實(shí)行不同的薪酬出發(fā)，進(jìn)行了一些薪酬結(jié)構(gòu)管理上的探索?！娟P(guān)鍵詞】：薪酬；探索績(jī)效考核無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。現(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來(lái)，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，從績(jī)效考核的角度如何解決這一問(wèn)題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個(gè)方面作一探索。一、對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行基薪+效益考核；對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)者實(shí)行基薪+期股期權(quán)機(jī)制對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實(shí)行基薪+效益考核。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對(duì)一般員工的分配理念。但是由于目前的機(jī)制問(wèn)題，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制還不合理，因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，如何激勵(lì)企業(yè)負(fù)責(zé)人，公平地對(duì)待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對(duì)于正在扭虧的國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，不能太強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過(guò)工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)負(fù)責(zé)人的作用?？己酥笜?biāo)不要太多，過(guò)多的指標(biāo)和沒(méi)有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的。考核指標(biāo)能夠客觀地得到評(píng)價(jià)，要把重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別