【文章內(nèi)容簡介】 出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認(rèn)識占據(jù)了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價，因此，也稱為“新穎效應(yīng)”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實就是臨別時的情景；一個下屬總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應(yīng)的表現(xiàn)。用近期的一時一事來肯定或否定員工的工作等，很容易片面、失誤。(3)暈輪效應(yīng)。當(dāng)我們再觀察某人時，總是對他的某種突出特征具有明顯的印象，正是由于具有這種明顯的印象，從而掩蓋了對他其他特征和品質(zhì)的知覺，這種偏激的印象所產(chǎn)生的現(xiàn)象叫暈輪效應(yīng)。許多實驗證實，人對外表比較吸引人的人，比外表不太吸引人的人會更多地賦予理想的人格特征，暈輪效應(yīng)在判斷一個人的道德品質(zhì)或者性格特征時表現(xiàn)地比較明顯。懂得暈輪效應(yīng)首先有助于克服自身看問題時的偏見，其次有 助于認(rèn)識產(chǎn)生這種偏見的根源。暈輪效應(yīng)一般產(chǎn)生在掌握信息不充分和刺激強弱不等的情況下，而且因測評者個人的心理因素差異而不同。暈輪效應(yīng)的危害是以點帶面，以偏概全。測評者要防止暈輪效應(yīng)，全面細(xì)致地了解每個測評者的優(yōu)缺點，才能克服成見，準(zhǔn)確地進(jìn)行測評活動。(4)順序效應(yīng)。在測評過程中，由于被測評者的先后順序不同，而對被測評者的測評結(jié)果產(chǎn)生干擾的一種心態(tài)。順序效應(yīng)有“先嚴(yán)后寬”、“先寬后嚴(yán)”兩種形式。在實際的測評過程中，測評者應(yīng)考慮并有意識地調(diào)整，盡量減少順序效應(yīng)的影響。(5)暗示效應(yīng)。暗示是一種特殊的心理現(xiàn)象，是指人們通過言語、行為或某種事物提示別人，使其接受或者照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)。在人才測評中，測評者和被測評者在領(lǐng)導(dǎo)或者權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自身原來的看法，造成了人才測評中的暗示效應(yīng)。人才測評過程中測評者可能出現(xiàn)的影響被測評者和測評過程的心理現(xiàn)象還有很多，應(yīng)有針對性地從測評人員選拔與培訓(xùn)、測評小組組成結(jié)構(gòu)和數(shù)量、測評過程監(jiān)控等方面進(jìn)行調(diào)控。四、心理學(xué)理論在員工激勵中的運用自從20世紀(jì)二三十年代以來，西方的心理學(xué)家、行為學(xué)家與管理學(xué)家從各自不同的角度結(jié)合管理實踐，深入剖析了人的內(nèi)在心理機制，開始研究如何激勵人的問題，得出十余種主要的激勵理論。這些激勵理論在員工激勵中得到了廣泛的應(yīng)用。Stephen :在管理實踐中，最有效地激勵員工應(yīng)包括以下幾方面的內(nèi)容:認(rèn)清個體差異；使人與職務(wù)相匹配；運用目標(biāo)；確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的；個別化獎勵；獎酬與績效掛鉤；檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。1．需要(動機)理論的應(yīng)用需要層次理論。美國心理學(xué)家馬斯洛提出。理論假設(shè)每個人都有5個層次的需要，即:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。這些需要層次是從低向高發(fā)展，只有低一級需要得到滿足時，另一種高層次的需要才會占據(jù)主導(dǎo)地位，產(chǎn)生激勵作用的是人的主導(dǎo)需求。馬斯洛的需要理論對人的需要分類比較細(xì)致，符合人的需要多樣性的特點。他指出人的需要是有層次而不是固定不變的，是一個發(fā)展過程，這也是比較符合實際的。另外，馬斯洛需要理論認(rèn)為，低級需要沒有滿足時，高級需要就不會產(chǎn)生發(fā)展。馬斯洛在工作激勵方面理論告訴我們，在工作激勵中需要考慮員工不同需要水平的差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵措施。這一理論為組織人力資源開發(fā)與管理中提供了很好的員工需要分類方法，是員工激勵的基礎(chǔ)。成就需要理論。由美國心理學(xué)家及行為學(xué)家麥克利蘭提出，闡述了在組織背景下了 解激勵，則必須了解以下三種需要:成就需要、權(quán)力需要、合群需要。所有人都需要權(quán)力、友誼和成就，但是這三種排列的層次和重要性因人而異。成功的人強調(diào)高的成就需要，并且強烈希望獨立自主和高權(quán)力的需要，而對友誼需要則相對較低。年輕人對權(quán)力需要相對較弱，而成就與友誼需要較強。按照這一理論，成就需要的個體不會按需要層次論所描述的在較低層次需要滿足后才會帶來滿足較高層次的愿望，如:陳景潤對事業(yè)的執(zhí)著追求。這一思想對組織人力資源開發(fā)與管理識別和激勵高成就需要者提供了理論依據(jù)?！白钣行У募顏碓从诿總€人的內(nèi)心”，而對成就感的渴望是個體與生俱來的，每個人都希望工作富有意義，自己能夠承擔(dān)更多的責(zé)任，能力得以施展，并且得到每個人的認(rèn)可，這是員工努力的最大動力。所以成就感的培養(yǎng)需要人力資源管理者特別關(guān)注。公平是一種平衡心理狀態(tài)，當(dāng)人感到不公平而產(chǎn)生心理緊張時，就會采取行動以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。例如:采取一些行為改變自己收支狀況，如消極怠工，減少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行為改變他人收入狀況，不支持工作，設(shè)置障礙等方式影響他人工作，達(dá)到減少他人收入的目的；或發(fā)牢騷，制造人際關(guān)系矛盾，以達(dá)到心理平衡。以上種種表現(xiàn)都不利于職工積極性的發(fā)揮。美國亞當(dāng)斯教授1967年提出的社會比較理論(公平理論)，重點研究工作報酬與投入分配的合理性、公平性對員工積極性的影響，他認(rèn)為有一種保持分配上公平感的需要，員工的公平感將直接影響其工作動機?；舅枷胧?個體要求公正評價、公正對待。個體不僅受其絕對報酬/投入比的影響，而且受到其相對報酬/投入比(自己的報酬/投入與他人的報酬/投入的比較)的影響。公平理論認(rèn)為員工對其所得的薪酬是否滿意不是只看其絕對數(shù)量，而是進(jìn)行社會比較和歷史比較，不僅作橫向比較還作縱向比較，如果比率合理，則認(rèn)為公平而感到滿意，從而工作心情舒暢，積極性高漲。公平理論可以解釋為什么組織提供了員工達(dá)到了期望的激勵力，卻改善不了員工滿意度的管理困境。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。目標(biāo)設(shè)置理論最初是由美國管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克1968年提出的一種激勵理論，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。不同類型的目標(biāo)設(shè)置對員工工作積極性和工作績效的提高發(fā)揮著重要的作用。心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因，由誘因激發(fā)動機，再由動機到達(dá)成目標(biāo)的過程便是激勵過程。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。在現(xiàn)代人事管理中，可 以通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)員工的工作動機，指導(dǎo)行為，使個人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，以激勵他們的工作積極性。心理學(xué)中有關(guān)的激勵理論還有滿意——不滿意理論、期望效價感受理論、強化理論等多種激勵理論，結(jié)合這些理論觀點，可以總結(jié)出進(jìn)行有效員工激勵的一般原則：物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，正激勵與負(fù)激勵結(jié)合，激勵目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，整體激勵與個別激勵相結(jié)合，多種激勵方法交替運用結(jié)合并施等原則。進(jìn)而靈活采用員工激勵的一般方法：物質(zhì)激勵（薪資、福利、帶薪休假、股權(quán)等）與非物質(zhì)激勵（職業(yè)發(fā)展、工作激勵、培訓(xùn)激勵、榮譽激勵、尊重激勵、情感激勵、參與激勵、企業(yè)文化激勵）等多種激勵方法。(1)目標(biāo)激勵：通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。(2)示范激勵：通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。(3)尊重激勵：尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。(4)參與激勵：建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。(5)榮譽激勵：對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。(6)關(guān)心激勵：對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。(7)競爭激勵：提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。(8)物質(zhì)激勵：增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。(9)信息激勵：交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。(10)文化激勵：包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。(11)自我激勵：包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。(12)處罰：對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。(1)激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。(2)激勵要把握最佳時機。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。(3)激勵要有足夠力度。對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。(4)激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理?？朔杏H有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上力求做到公平。(5)物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。(6)推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。(7)構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。第二篇：績效考核在人力資源管理中的作用績效考核在人力資源管理中的作用摘要：績效考核是人力資源管理的一個重要工具，本文從對5個不同層級的人員實行不同的薪酬出發(fā)，進(jìn)行了一些薪酬結(jié)構(gòu)管理上的探索?！娟P(guān)鍵詞】：薪酬；探索績效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。現(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個方面作一探索。一、對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人實行基薪+效益考核；對獨立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營者實行基薪+期股期權(quán)機制對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實行基薪+效益考核。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動和經(jīng)營才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)問題，如何激勵企業(yè)負(fù)責(zé)人，公平地對待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實的指標(biāo)，不能太強調(diào)利潤指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵負(fù)責(zé)人的作用?？己酥笜?biāo)不要太多，過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的。考核指標(biāo)能夠客觀地得到評價，要把重點任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別