【文章內(nèi)容簡介】 管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團(tuán)的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實施，不交給市政要求的專業(yè)公司實施，使得項目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計劃晚了4個月，導(dǎo)致業(yè)主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門，集團(tuán)受到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會影響。在集團(tuán)例會上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點(diǎn)批評并提出追究責(zé)任。集團(tuán)人力資源部對項目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同，將水電氣延期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力，項目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭，仍然無濟(jì)于事。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎金。對此，項目經(jīng)理J意見很大。④在項目經(jīng)理J入職之初，集團(tuán)在集團(tuán)下屬只有成本造價部的設(shè)置，對于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在項目經(jīng)理部的招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)，由項目經(jīng)理部根據(jù)項目自身定位、開發(fā)進(jìn)度等情況進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)工作，集團(tuán)通過成本造價部對采購成本進(jìn)行控制。剛好J入職后不久，集團(tuán)成立了招標(biāo)采購部，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬的所有項目的招標(biāo)采購工作，大到項目施工隊伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購，其出發(fā)點(diǎn)是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。集團(tuán)的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)驗。實行集團(tuán)集中采購后，項目經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團(tuán)招標(biāo)采購過程中，其部門職員對項目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團(tuán)招標(biāo)采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標(biāo)，項目經(jīng)理在控制項目工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團(tuán)招標(biāo)確定的工程施工企業(yè)在最初投標(biāo)時，極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標(biāo)時的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費(fèi)用；招標(biāo)時間長，影響項目建設(shè)進(jìn)度。集團(tuán)招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)所有項目的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員不足，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了項目的建設(shè)進(jìn)度。例如，該項目在進(jìn)行中，項目經(jīng)理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進(jìn)行內(nèi)、外的維修工作，總的花費(fèi)不超過2萬元。項目經(jīng)理J原本想讓項目施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其成本價即可，但是，集團(tuán)招標(biāo)采購規(guī)則規(guī)定，只有5 000元以下的才能由項目經(jīng)理部申請支付，其余均需要進(jìn)行招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進(jìn)行了3周，嚴(yán)重影響了項目經(jīng)理部的工作效率。解決方案的考慮范圍：①項目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層在項目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？②項目經(jīng)理在項目團(tuán)隊建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？解 決 方 案①項目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層在項目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？原因：（1）項目經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費(fèi)用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。（2）集團(tuán)不尊重員工意見，在項目經(jīng)理給公司的進(jìn)度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。（3）工作完成后，集團(tuán)財務(wù)部沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。（4）集團(tuán)公司推卸責(zé)任，認(rèn)定項目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。解決方法：項目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進(jìn)行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤，如果最開始項目經(jīng)理能夠與集團(tuán)公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當(dāng)，則不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。集團(tuán)公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團(tuán)讓項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時，能夠想到采取行動所帶來的負(fù)面后果，從而提前與項目經(jīng)理進(jìn)行有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的項目經(jīng)理和一些骨干員工。②項目經(jīng)理在項目團(tuán)隊建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？原因：（1）集團(tuán)對項目經(jīng)理J不信任。安插兩個家族人員在項目團(tuán)隊中，是對項目團(tuán)隊工作的一種監(jiān)督行為。（2）集團(tuán)直接下達(dá)了兩個推薦人員的任命，未提前通知項目經(jīng)理。（3）集團(tuán)公司招聘員工任人唯親。解決方法：項目經(jīng)理在任命下達(dá)前，可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋，以弄清集團(tuán)是否采納，若集團(tuán)未采納則可以提前做好準(zhǔn)備。而集團(tuán)公司，應(yīng)該充分尊重項目經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。更加不能懷疑新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。同時，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。公司在招聘人才時，更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系，這對企業(yè)發(fā)展非常不利。③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？集中招標(biāo)采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機(jī)構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購