【文章內(nèi)容簡介】 另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強烈的一體感。重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習(xí)慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認(rèn)為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。日本人認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標(biāo)將會與企業(yè)對員工進行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認(rèn)真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓(xùn)斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，、中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異通過以上分析，美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有誤區(qū)也有成功之處。、個體本位和群體本位——管理文化的不同。當(dāng)代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化的影響重視個性發(fā)展，強調(diào)個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。人力資源獲取渠道的不同。美國企業(yè)人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業(yè)需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業(yè)“挖”來，而且以有實際工作經(jīng)驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現(xiàn)人才的最優(yōu)化配置，但使得員工對企業(yè)的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，并且能增強員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調(diào)動員工的主動性。中國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的歸屬感與合作意識，極大地調(diào)動和發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)方式的不同。在美國，企業(yè)對員工的培訓(xùn)是有計劃、針對性強的實施系列培訓(xùn)，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，著眼于當(dāng)前?？冃Э己伺c激勵機制不同。美國人事管理注重短期業(yè)績考核，這與其自由雇傭制有關(guān)。因為對個人來說，如果在短期內(nèi)我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業(yè)來說，如果短期內(nèi)雇傭工人做不出業(yè)績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業(yè)績考核，這與其終身雇傭制有關(guān)。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業(yè)績；對企業(yè)來說，如果只注重短期業(yè)績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優(yōu)秀員工。二、中日人力資源管理的差異勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認(rèn)同。集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強調(diào)對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。3