【文章內(nèi)容簡介】 股期權(quán)機制對國有企業(yè)負責人的薪酬可實行基薪+效益考核。企業(yè)負責人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復雜勞動和經(jīng)營才能，其收入應該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業(yè)負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業(yè)負責人積極性和主動性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負責人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟問題，如何激勵企業(yè)負責人，公平地對待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應該選擇比較現(xiàn)實的指標，不能太強調(diào)利潤指標，也可考慮逐步減虧指標?？己酥笜说乃綉撌瞧髽I(yè)負責人能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵負責人的作用?？己酥笜瞬灰?，過多的指標和沒有指標的結(jié)果是一樣的。考核指標能夠客觀地得到評價，要把重點任務(wù)指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。對獨立核算自負盈虧經(jīng)營者的薪酬，可采用“基薪+期股期權(quán)”這一激勵機制。所謂期股期權(quán)，就是指經(jīng)營者如果在一定時期內(nèi)都能夠完成既定的任務(wù)。期股期權(quán)這一機制有很多優(yōu)點：它是一種低成本的激勵機制；能有效地抑制經(jīng)營者的短期行為；賦予經(jīng)營者合理的剩余索取權(quán)；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經(jīng)營者的穩(wěn)定性；有利于經(jīng)營者發(fā)揮才能。但是股票期權(quán)激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。二、對核心技術(shù)人才實行勞動力市場價位或特薪制度隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經(jīng)濟的規(guī)律，因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個關(guān)鍵因素。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業(yè)的核心技術(shù)人才如學術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競爭，最關(guān)鍵的還是人才的競爭。企業(yè)要在勞動力市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。目前，在我們企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個問題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用市場機制客觀評價企業(yè)不同層級、不同崗位的職工對企業(yè)的貢獻，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進行配置，得出符合市場經(jīng)濟規(guī)律的價位。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機制。只有把復雜勞動與簡單勞動、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護和發(fā)揮好各方面的積極性。目前，油田企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動力市場價位，高層管理人員和高級技術(shù)崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動力市場價位，有的甚至達到2倍或更多。對比的結(jié)果顯而易見，正是由于這種收入關(guān)系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競爭中處于劣勢。同時，與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報。三、對管理人員實行崗位評價，定員定資各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標，賦予更高的評估權(quán)重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應不同的工資水平。在此過程中，對企業(yè)員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統(tǒng)的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價工作，使大家對薪酬設(shè)計的最終結(jié)果能夠接受。同時，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。四、對操作層實行崗位績效工資績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統(tǒng)在企業(yè)中能對員工起到激勵作用，同時使員工產(chǎn)生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責情況，通過績效考核后支付其勞動報酬的工資制度。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標準、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責任重、貢獻大崗位傾斜，適當拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現(xiàn)直接掛鉤，打破傳統(tǒng)工資制度一人一個工資，變?yōu)橐粛徱粋€工資。建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，改變以往側(cè)重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績效掛鉤，也更大地激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。五、對結(jié)構(gòu)性富余人員實行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實一線；對虧損單位實行自愿集體減薪等辦法減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個人的職業(yè)生涯一帆風順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業(yè)的定位。很多人在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發(fā)展前景的崗位的機會。特別對于有知識、有專業(yè)技能的人，被裁員對他今后職業(yè)生涯的發(fā)展是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學習和充電，增強競爭力?，F(xiàn)在的“當頭一棒”是會讓人不知所措，但風雨過后，重新躋身于市場經(jīng)濟的洪流中，起點就會不同了。自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對一些獨立核算、自負盈虧的虧損單位，全員一起共度難關(guān)，由于領(lǐng)導與職工一起減，減薪反而增強了企業(yè)的凝聚力，尤其是銷售人員，因為一個單位的銷售人員達到獨當一面需要相當長的時間，企業(yè)也花費了很大的培訓成本，如果企業(yè)虧損時讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領(lǐng)導率先減薪，表達出整個團隊共度難關(guān)、公司要長期經(jīng)營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因為對于企業(yè)來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制?？傊冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實