成本管理在弱電施工項目中的應(yīng)用(編輯修改稿)
2025-01-09 11:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 項目經(jīng)理即著手進(jìn)行施工準(zhǔn)備 ,準(zhǔn)備包括人員 ,資金 ,物資等，一般公司項目管理模式為典型的矩陣模式 :項目部人員受項目和公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目的成本管理由項目經(jīng)理負(fù)責(zé) ,但是在實(shí)際上 ,由于成本責(zé)任沒有落實(shí) ,成本考核監(jiān)督機(jī)制并沒有建立 ,項目經(jīng)理沒有真正掌握成本管理的權(quán)力，其最大職責(zé)僅是按步就班地安排項目的日常工作 ,不難看出。項目經(jīng)理的管理作用并未充分發(fā)揮 ,項目經(jīng)理實(shí)際僅起到工程現(xiàn)場管理的作用，而項目總體控制 ,以及參與全公司各項目協(xié)調(diào)管理 ,優(yōu)化資源配置等職能均未能涉足。 、設(shè)備的準(zhǔn)備。一般公司的項目采購流程是 :項目經(jīng)理根據(jù)合同提出采購申請 (申請包括材料 設(shè)備內(nèi)容 ,價格及項目經(jīng)理聯(lián)系確定的供貨商 )一公司領(lǐng)導(dǎo)審批 一項目經(jīng)理與供貨商起草合同 一公司領(lǐng)導(dǎo)審批合同一簽訂采購合同及付款一材料入庫 (公司或項目部倉庫 )倉管員登記 一施工人員領(lǐng)用材料 一項目結(jié)束后剩余材料運(yùn)回公司倉庫或直接運(yùn)到其他項目工地使用。由于弱電設(shè)備材料采購品種繁雜 ,環(huán)節(jié)太多 ,很多設(shè)備無法從廠家直接采購 ,并且新材料層出不窮 ,使得價格不宜控制 ,加大了材料成本 由于弱電工程工期通常都很長 ,即使是工程竣工后 ,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間 ,或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn) ,這樣就嚴(yán)重挫傷了項目 管理人員的工作積極性和對成本控制的責(zé)任心。目標(biāo)成本制定不確切 ,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分，由于弱電工程項目的施工周期相對土建項目要短 ,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后 ,致使檢查成本當(dāng)時缺少依據(jù) ,造成成本失控。 ：沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動 ,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效 ,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力 ,在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都 應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵，而公司現(xiàn)行的施工項目成本管理體制 ,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于公司財務(wù)部門 ,沒有形成完善的成本管理體系。 、成本辯證關(guān)系認(rèn)識不足。長期以來 ,企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系 ,部分項目習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量 ,而對工程成本關(guān)心不夠 ,造成工程質(zhì)但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本?；蛘呤琼椖坎科孀非蠼?jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量，使經(jīng)濟(jì)利潤指數(shù)提高 ,但是因質(zhì)量上不去 ,可能會付出額外的質(zhì)量成本 ,既增加 了成本支出 ,又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。 、配件的計劃、采購、驗(yàn)收、保管、出庫、消耗制度不健全，在材料消耗階段 ,項目部不按定額發(fā)料 ,施工人員要多少給多少 ,致使多發(fā)的材料不是被浪費(fèi)扔在工地 ,就是被工地的人員偷偷賣掉 ,許多可以回收的廢料更無人管理。在材料驗(yàn)收、保管、出庫階段 ,項目部的收發(fā)制度不健全 ,材料采購人員購買的材料無人驗(yàn)收 ,更無實(shí)物賬 ,因而就談不上保管和出庫 ?；蛘呤请m有收發(fā)制度 ,但驗(yàn)收不及時、不認(rèn)真、保管形同虛設(shè) ,賬物不相符 ,誰拿誰用 ,最后一筆賬列銷。 7)項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)，目前 ,公司下屬的 施工項目部普遍存在一種現(xiàn)象 ,即在項目內(nèi)部 ,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量 ,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度 ,搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作，這樣表面上看來職責(zé)清晰 ,分工明確 ,但項目的成本管理是靠大家來管理控制的 ,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量 ,選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工 ,必然會保證了質(zhì)量但增大了成本 。如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) ,采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料 ,即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi) ,成本還是降不下來。 針對分析發(fā)現(xiàn)的問題 ,公司的成本管理需要進(jìn)行一些深層次的改革 : 1)建立
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