【文章內容簡介】 題（我已經得到了干好本職工作所必須的各種培訓）的得分卻非常低，反映出 該公司在員工培訓方面的明顯不足，作為一家發(fā)展中的高科技企業(yè)，員工培訓的不力必將成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因 素。 表 136 幾個具有代表性的開放性問題答案 我最喜歡本公司的是 和諧融洽的人際關系 彈性的工作時問 安靜舒適的工作環(huán)境 我最希望改變的是 流于形式的績效考核 不公平的薪酬待遇 沒有外出培訓的機會 經過仔細的研究和歸納，發(fā)現(xiàn)最后兩個開放性問題的答案所反映出的狀況和問題與上述分析基本上是一致的，這說明此次調查的結果是可信的。 2 XX 軟件有限公司 人力資源管理存在的不足 缺乏人力資源管理整體規(guī)劃 該 公司和許多發(fā)展中的企業(yè)一樣，缺少與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，不僅使公司戰(zhàn) 略的實施缺乏人力資源戰(zhàn)略的支撐，而且對現(xiàn)在的人力資源現(xiàn)狀是什么，應該是什么樣，將來應該是什么樣，應該怎么辦，這些問題都未能充分考慮，從而在各個方面影響了人力資源管理的效果，導致人員沒有合理配置；沒有形成人才梯隊，后備人才不足。企業(yè)和組織所面臨的環(huán)境和自身的狀況是不斷變化的，人力資源系統(tǒng)也需要不斷的調整。這種人力資源的流入和流出必須得到適當?shù)念A測和安排，否則企業(yè)就會面臨人力資源短缺或是人員過剩的不利處境。在現(xiàn)代社會激烈的競爭環(huán)境下，人力資源的流動和轉移更加頻繁，所以，人力資源規(guī)劃的統(tǒng)籌作用就顯得尤為重要，有利 于企業(yè)內部人力資源的優(yōu)化配置和人員結構的合理調整，充分發(fā)揮企業(yè)員工的才能，盡可能提高企業(yè)效益。特別是對于軟件公司這樣的人員高流動性的企業(yè)更是如此。 現(xiàn)代企業(yè)強調動態(tài)變化，強調企業(yè)的適應能力。一個企業(yè)，如果沒有預測和估計，對未來所發(fā)生的突然變化沒有準備，必然會在競爭中一直處于被動狀態(tài)，無法獲取企業(yè)成長發(fā)展的機會，甚至無法負擔過高的人力資源成本。如果企業(yè)短缺的低技能人員，企業(yè)可以通過臨時招聘和短期培訓的方法解決問題；但是對于一些高技能的人員，特別是一些關鍵職位的技術人員，則僅僅依靠臨時的招聘和培訓就難以在短期內 奏效，必須依賴和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。 績效管理有待進一步完善 績效管理沒有形成科學的循環(huán)體系 從績效目標的設定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理是一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)，例如 PDCA循環(huán)是封閉的循環(huán)，作為西方管理標準化經典的 ISO9000 也是封閉的循環(huán)。 績效考核的目的一般被認為是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標 準。而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的。但是，該軟件公司的績效管理體系中，基本上只是績效考核，事實上績效管理與績效考核是不同的，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。 目前該公司在績效目標的制定上缺乏員工的參與，而工作自主是知識型員工要求，讓員工參與到自己的工作目標的制定中來可以更好的發(fā)現(xiàn)他們的工作興趣，更好的開發(fā)員工的創(chuàng)新潛力，并且可以將員工個人的興趣、目標和企業(yè)的目標、 戰(zhàn)略相關聯(lián)。在績效控制上缺乏及時有效的反饋，績效管理為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道，無論處在哪個工作層次上的員工，績效反饋都會為其提供一個消除潛在問題的機會。在績效考評上缺乏對考評結果的充分運用，目前該公司的績效管理的作用還沒有充分發(fā)揮出來，績效管理還沒有與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來。沒有把績效結果與員工培訓、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤，總之，該公司的績效管理系統(tǒng)還沒有形成一個科學的循環(huán)體系。 沒有很好的切合以團隊為單位的工作特點 該公司是一個以團隊工作方式為核心的組織， 工作的基本單位是一個個的項目團隊。企業(yè)的戰(zhàn)略目標經逐級下達，按一定的劃分規(guī)則不斷分解到各個團隊。此時是團隊而不再是個人，成為接受工作任務的基本單元。企業(yè)員工的角色從一般員工轉變?yōu)閳F隊成員，由原來的為某一環(huán)節(jié)的工作負責轉向與其他團隊成員一起為整個團隊的績效負責。由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊和個人兩個層次上都負有責任，但是該公司目前仍然采用以個人導向為基礎的考核體系。這種傳統(tǒng)的績效考核，嚴格按照既定的部門及上下層級關系來進行考核，而團隊由于其特有的目標依賴性、角色依賴性和成果的依賴性等特征，需要來 自不同專業(yè)背景、不同部門、承擔不同職能任務的團隊成員協(xié)力合作，共同達成績效目標。 也就是說團隊成員事實上無法作為一個獨立的個體進行績效考核，由于團隊在組織中發(fā)揮的極其重要的作用，對團隊的績效考核也變得極為必要。團隊都是由許多個個體構成的，因此對績效的考核既要針對團隊，又要針對個體。軟件開發(fā)項目一方面需要大家的通力協(xié)作，工作成績是集體努力的結果，不容易區(qū)分個人的績效表現(xiàn)，另一方面，軟件開發(fā)項目工作過程的無形性，和工作內容的復雜性也大大增加了績效管理的難度。項目團隊往往都是跨部門的，這就使得對團隊和個人的績效管 理變得十分復雜，建立一套既支持團隊績效改進、又兼顧個人績效提升的績效管理體系是一件十分必要的事。 薪酬模式不利于員工技能的持續(xù)提升 該公司目前的薪酬模式兼顧崗位和技能因素，但是崗位因素起主導作用，雖然技術人員的薪酬待遇會隨著其技能級別的提高而提高，但從整體上看，管理人員的薪酬要明顯大于純技術人員，部門經理由于持有公司的股份，每年的收入又比技術崗位上的員工多出許多。在這種薪酬模式下員工薪酬的增長主要依靠職務的晉升，這種薪酬模式最適合傳統(tǒng)的科層組織，由于傳統(tǒng)的科層組織職位級別比較多，企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定， 對各個崗位上的任職者來說，有效地履行其職責是最重要的。但是該公司是一家面臨快速變化、組織結構相對扁平的軟件公司，其擁有的知識型員工往往是某一方面的專家，他們忠于職業(yè)，輕視權力。而且對于技術的研究開發(fā)來說，員工的技能是決定其工作效果的關鍵，同一個崗位上的員工，由于各自技能的不同，工作產出的效果往往會有本質的不同。另外從公司的長遠發(fā)展來看，只有積極引導員工不斷提升自身的職業(yè)技能，才能保證企業(yè)核心競爭力的維持和提升。所以主要基于崗位的薪酬體系是和該的員工特點和長遠發(fā)展不相適應的，如果不及時地進行調整，必然會限制公 司軟件開發(fā)技術水平的持續(xù)提高，并且在一定程度上造成薪酬的內部不公平，引起專注于某一領域的專業(yè)人員的不滿。當然，薪酬設計中也不能完全不考慮崗位職責的大小，這方面可以通過不同的崗位津貼來調整，但是決定薪酬的主導因素應該是技能而非崗位。 晉升通道激勵效果不足 該公司目前多數(shù)員工的職業(yè)發(fā)展通道基本上是這樣的：助理技術（業(yè)務）人員 —— 中級技術（業(yè)務）人員 —— 高級技術（業(yè)務）人員 —— 項目經理 —— 部門經理 —— 總監(jiān) —— 副總經理 —— 總經理。雖然技術或業(yè)務人員通過努力其待遇可以得到一些提高，但是在達到一定的程度后，員工要獲得更高的地位和待遇，就只能通過擔任一定的管理崗位才能實現(xiàn)。這種管理和技術混合的、單一的職位體系簡單明了，易于操作，在公司人數(shù)不多、規(guī)模不大的時候應該說是和公司的發(fā)展相適應的，但是隨著公司的發(fā)展壯大，不可避免的存在一些問題。首先，公司規(guī)模擴大以后，技術和管理的 分工變得的必要起來，一些管理崗位上的人員可能并非來自技術或業(yè)務人員，這就對技術或業(yè)務人員的晉升空間產生了擠壓，必然造成一些技術和業(yè)務人員的不滿，另一些技術或業(yè)務人員是專注于某一領域的專家，對管理并不感興趣，這些人被提拔后只能造成人力資源的浪費；其次，軟件公司帶有組織結構扁平的特點，公司規(guī)模擴大后職務的層級卻是幾乎不需要增加，可供調整晉升的職位有限，這樣員工晉升的機會隨著公司的發(fā)展壯大反而變得更小，這在一定程度上也限制了員工的升職渠道。而追求個體發(fā)展和業(yè)務成就是知識型員工最大的特征之一，只有將企業(yè)的發(fā)展和員工 個人的發(fā)展協(xié)調起來，讓員工看到不斷發(fā)展的希望，才能真正調動他們的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能。否則吸引和保留真正優(yōu)秀的人才是不可能的。 缺乏規(guī)范的員工培訓和知識管理體系 作為一家以知識的創(chuàng)造和積累為生命的軟件公司，該公司的核心競爭力表面看來好像是專有的技術產品、專利權、專有品牌。但是從根本上看，軟件企業(yè)的核心競爭力來源于其組織智商（ IQ），即組織的知識積累總量和創(chuàng)新能力。其他的一切都是由這一關鍵要素作為支撐的，建立良好的知識管理和知識創(chuàng)新的機制是保障該公司長期發(fā)展的動力之源。而目前該公司在這方面還有許多 地方需要加強和完善。 這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是沒有完善的員工培訓和知識管理體系，公司的主要精力都放在完成項目上，缺乏對經驗和知識的總結、沉淀和共享，造成公司的核心的技術實際上僅為少數(shù)的骨干掌握，而沒有變成組織所共有的知識，這種狀況及限制了組織整體智商的提高；二是缺乏人才梯隊建設的意識，造成了一定程度的人才斷層，項目經理和技術骨干關注于項目的完成，對培養(yǎng)新人熱情不足，甚至對自己的關鍵技術有保守傾向；三是缺乏集體攻關的協(xié)作機制，公司的每個項目團隊基本上都只是關注自己的項目進展，遇到問題沒有發(fā)揮群體智商高于 個人智商的優(yōu)勢。 信息溝通渠道有待完善 正如前文所述，該公司的核心業(yè)務是開發(fā)提供信息技術服務和相關的軟件產品，由于涉及到的行業(yè)知識和軟件開發(fā)過程本身的復雜性，對于信息傳遞的效率和準確性提出了很高的要求，只有當信息在上下級之間、部門之間和團隊成員之間得到充分而有效的溝通的時候，才能使信息得到必要的共享。只有這樣才能讓大家在互相啟發(fā)，充分交流的過程中產生創(chuàng)新的靈感，也只有這樣才能保證整個開發(fā)過程的相對透明和軟件研發(fā)質量的不斷提高。此外信息溝通交流也是公司高層充分了解基層員工需求，實施民主管理的必要前提。但 是目前公司的信息溝通渠道并不是很暢通，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在信息傳遞的方向上，主要是上級對下級的單向溝通，公司通過通知文件、每周例會等形式不斷的將公司上層的策略和決定向下傳遞，但是公司基層員工卻沒有向上反映自己意見想法的規(guī)范渠道；在信息傳遞的層次上，各部門管理人員之間的溝通較為充分和規(guī)范，他們可以通過每周例會討論部門之間的問題，但是基層的技術人員卻沒有互相溝通交流的機制，他們只能私下就共同關心的技術問題和對公司的意見進行交流，信息溝通的及時性和準確性無法保障。 3 改善 XX 軟件有限公司人力資源管理的 具體建議 樹立企業(yè)與員工共同發(fā)展的人本觀念 以人為本的人力資源管理觀念強調企業(yè)和員工之間是合作雙贏、共同發(fā)展的關系，尤其是高度依賴員工創(chuàng)造性、以富有個人追求的知識型員工為主體的軟件公司更應該協(xié)調企業(yè)和員工的發(fā)展目標，圍繞著激發(fā)和調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性開展以實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展為目的的一系列活動，體現(xiàn)尊重與理解員工、關心與依靠員工，以及發(fā)展和服務員工的員工滿意理念，以最大限度挖掘員工的潛能，以實現(xiàn)員工個人和組織的共同發(fā)展。這應該包括以下五個方面：一是共同愿景，通過提供共同愿景，將組織或企業(yè)的 目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；二是價值分享，企業(yè)向員工提供富有競爭力的薪酬體系、企業(yè)內部的信息、知識、經驗等；三是人力資源增值，持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓，提升員工人力資源的價值，人力資源價值的提升可以帶動企業(yè)的進一步發(fā)展；四是授權賦能，讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的