【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題（我已經(jīng)得到了干好本職工作所必須的各種培訓(xùn)）的得分卻非常低，反映出 該公司在員工培訓(xùn)方面的明顯不足，作為一家發(fā)展中的高科技企業(yè)，員工培訓(xùn)的不力必將成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因 素。 表 136 幾個(gè)具有代表性的開放性問題答案 我最喜歡本公司的是 和諧融洽的人際關(guān)系 彈性的工作時(shí)問 安靜舒適的工作環(huán)境 我最希望改變的是 流于形式的績(jī)效考核 不公平的薪酬待遇 沒有外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì) 經(jīng)過仔細(xì)的研究和歸納，發(fā)現(xiàn)最后兩個(gè)開放性問題的答案所反映出的狀況和問題與上述分析基本上是一致的，這說明此次調(diào)查的結(jié)果是可信的。 2 XX 軟件有限公司 人力資源管理存在的不足 缺乏人力資源管理整體規(guī)劃 該 公司和許多發(fā)展中的企業(yè)一樣，缺少與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，不僅使公司戰(zhàn) 略的實(shí)施缺乏人力資源戰(zhàn)略的支撐，而且對(duì)現(xiàn)在的人力資源現(xiàn)狀是什么，應(yīng)該是什么樣，將來應(yīng)該是什么樣，應(yīng)該怎么辦，這些問題都未能充分考慮，從而在各個(gè)方面影響了人力資源管理的效果，導(dǎo)致人員沒有合理配置；沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足。企業(yè)和組織所面臨的環(huán)境和自身的狀況是不斷變化的，人力資源系統(tǒng)也需要不斷的調(diào)整。這種人力資源的流入和流出必須得到適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)和安排，否則企業(yè)就會(huì)面臨人力資源短缺或是人員過剩的不利處境。在現(xiàn)代社會(huì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人力資源的流動(dòng)和轉(zhuǎn)移更加頻繁，所以，人力資源規(guī)劃的統(tǒng)籌作用就顯得尤為重要，有利 于企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置和人員結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，充分發(fā)揮企業(yè)員工的才能，盡可能提高企業(yè)效益。特別是對(duì)于軟件公司這樣的人員高流動(dòng)性的企業(yè)更是如此。 現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)變化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的適應(yīng)能力。一個(gè)企業(yè)，如果沒有預(yù)測(cè)和估計(jì)，對(duì)未來所發(fā)生的突然變化沒有準(zhǔn)備，必然會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中一直處于被動(dòng)狀態(tài)，無法獲取企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至無法負(fù)擔(dān)過高的人力資源成本。如果企業(yè)短缺的低技能人員，企業(yè)可以通過臨時(shí)招聘和短期培訓(xùn)的方法解決問題；但是對(duì)于一些高技能的人員，特別是一些關(guān)鍵職位的技術(shù)人員，則僅僅依靠臨時(shí)的招聘和培訓(xùn)就難以在短期內(nèi) 奏效，必須依賴和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。 績(jī)效管理有待進(jìn)一步完善 績(jī)效管理沒有形成科學(xué)的循環(huán)體系 從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理是一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)，例如 PDCA循環(huán)是封閉的循環(huán)，作為西方管理標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)典的 ISO9000 也是封閉的循環(huán)。 績(jī)效考核的目的一般被認(rèn)為是通過對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo) 準(zhǔn)。而現(xiàn)代績(jī)效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的。但是，該軟件公司的績(jī)效管理體系中，基本上只是績(jī)效考核，事實(shí)上績(jī)效管理與績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 目前該公司在績(jī)效目標(biāo)的制定上缺乏員工的參與，而工作自主是知識(shí)型員工要求，讓員工參與到自己的工作目標(biāo)的制定中來可以更好的發(fā)現(xiàn)他們的工作興趣，更好的開發(fā)員工的創(chuàng)新潛力，并且可以將員工個(gè)人的興趣、目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)、 戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。在績(jī)效控制上缺乏及時(shí)有效的反饋，績(jī)效管理為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋的渠道，無論處在哪個(gè)工作層次上的員工，績(jī)效反饋都會(huì)為其提供一個(gè)消除潛在問題的機(jī)會(huì)。在績(jī)效考評(píng)上缺乏對(duì)考評(píng)結(jié)果的充分運(yùn)用，目前該公司的績(jī)效管理的作用還沒有充分發(fā)揮出來，績(jī)效管理還沒有與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來。沒有把績(jī)效結(jié)果與員工培訓(xùn)、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤，總之，該公司的績(jī)效管理系統(tǒng)還沒有形成一個(gè)科學(xué)的循環(huán)體系。 沒有很好的切合以團(tuán)隊(duì)為單位的工作特點(diǎn) 該公司是一個(gè)以團(tuán)隊(duì)工作方式為核心的組織， 工作的基本單位是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)逐級(jí)下達(dá)，按一定的劃分規(guī)則不斷分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)。此時(shí)是團(tuán)隊(duì)而不再是個(gè)人，成為接受工作任務(wù)的基本單元。企業(yè)員工的角色從一般員工轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，由原來的為某一環(huán)節(jié)的工作負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向與其他團(tuán)隊(duì)成員一起為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效負(fù)責(zé)。由于團(tuán)隊(duì)特殊的運(yùn)作方式，要求團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩個(gè)層次上都負(fù)有責(zé)任，但是該公司目前仍然采用以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考核體系。這種傳統(tǒng)的績(jī)效考核，嚴(yán)格按照既定的部門及上下層級(jí)關(guān)系來進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)由于其特有的目標(biāo)依賴性、角色依賴性和成果的依賴性等特征，需要來 自不同專業(yè)背景、不同部門、承擔(dān)不同職能任務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員協(xié)力合作，共同達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。 也就是說團(tuán)隊(duì)成員事實(shí)上無法作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體進(jìn)行績(jī)效考核，由于團(tuán)隊(duì)在組織中發(fā)揮的極其重要的作用，對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核也變得極為必要。團(tuán)隊(duì)都是由許多個(gè)個(gè)體構(gòu)成的，因此對(duì)績(jī)效的考核既要針對(duì)團(tuán)隊(duì)，又要針對(duì)個(gè)體。軟件開發(fā)項(xiàng)目一方面需要大家的通力協(xié)作，工作成績(jī)是集體努力的結(jié)果，不容易區(qū)分個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，另一方面，軟件開發(fā)項(xiàng)目工作過程的無形性，和工作內(nèi)容的復(fù)雜性也大大增加了績(jī)效管理的難度。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往都是跨部門的，這就使得對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效管 理變得十分復(fù)雜，建立一套既支持團(tuán)隊(duì)績(jī)效改進(jìn)、又兼顧個(gè)人績(jī)效提升的績(jī)效管理體系是一件十分必要的事。 薪酬模式不利于員工技能的持續(xù)提升 該公司目前的薪酬模式兼顧崗位和技能因素，但是崗位因素起主導(dǎo)作用，雖然技術(shù)人員的薪酬待遇會(huì)隨著其技能級(jí)別的提高而提高，但從整體上看，管理人員的薪酬要明顯大于純技術(shù)人員，部門經(jīng)理由于持有公司的股份，每年的收入又比技術(shù)崗位上的員工多出許多。在這種薪酬模式下員工薪酬的增長(zhǎng)主要依靠職務(wù)的晉升，這種薪酬模式最適合傳統(tǒng)的科層組織，由于傳統(tǒng)的科層組織職位級(jí)別比較多，企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定， 對(duì)各個(gè)崗位上的任職者來說，有效地履行其職責(zé)是最重要的。但是該公司是一家面臨快速變化、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平的軟件公司，其擁有的知識(shí)型員工往往是某一方面的專家，他們忠于職業(yè)，輕視權(quán)力。而且對(duì)于技術(shù)的研究開發(fā)來說，員工的技能是決定其工作效果的關(guān)鍵，同一個(gè)崗位上的員工，由于各自技能的不同，工作產(chǎn)出的效果往往會(huì)有本質(zhì)的不同。另外從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，只有積極引導(dǎo)員工不斷提升自身的職業(yè)技能，才能保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持和提升。所以主要基于崗位的薪酬體系是和該的員工特點(diǎn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不相適應(yīng)的，如果不及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，必然會(huì)限制公 司軟件開發(fā)技術(shù)水平的持續(xù)提高，并且在一定程度上造成薪酬的內(nèi)部不公平，引起專注于某一領(lǐng)域的專業(yè)人員的不滿。當(dāng)然，薪酬設(shè)計(jì)中也不能完全不考慮崗位職責(zé)的大小，這方面可以通過不同的崗位津貼來調(diào)整，但是決定薪酬的主導(dǎo)因素應(yīng)該是技能而非崗位。 晉升通道激勵(lì)效果不足 該公司目前多數(shù)員工的職業(yè)發(fā)展通道基本上是這樣的：助理技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員 —— 中級(jí)技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員 —— 高級(jí)技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員 —— 項(xiàng)目經(jīng)理 —— 部門經(jīng)理 —— 總監(jiān) —— 副總經(jīng)理 —— 總經(jīng)理。雖然技術(shù)或業(yè)務(wù)人員通過努力其待遇可以得到一些提高，但是在達(dá)到一定的程度后，員工要獲得更高的地位和待遇，就只能通過擔(dān)任一定的管理崗位才能實(shí)現(xiàn)。這種管理和技術(shù)混合的、單一的職位體系簡(jiǎn)單明了，易于操作，在公司人數(shù)不多、規(guī)模不大的時(shí)候應(yīng)該說是和公司的發(fā)展相適應(yīng)的，但是隨著公司的發(fā)展壯大，不可避免的存在一些問題。首先，公司規(guī)模擴(kuò)大以后，技術(shù)和管理的 分工變得的必要起來，一些管理崗位上的人員可能并非來自技術(shù)或業(yè)務(wù)人員，這就對(duì)技術(shù)或業(yè)務(wù)人員的晉升空間產(chǎn)生了擠壓，必然造成一些技術(shù)和業(yè)務(wù)人員的不滿，另一些技術(shù)或業(yè)務(wù)人員是專注于某一領(lǐng)域的專家，對(duì)管理并不感興趣，這些人被提拔后只能造成人力資源的浪費(fèi)；其次，軟件公司帶有組織結(jié)構(gòu)扁平的特點(diǎn)，公司規(guī)模擴(kuò)大后職務(wù)的層級(jí)卻是幾乎不需要增加，可供調(diào)整晉升的職位有限，這樣員工晉升的機(jī)會(huì)隨著公司的發(fā)展壯大反而變得更小，這在一定程度上也限制了員工的升職渠道。而追求個(gè)體發(fā)展和業(yè)務(wù)成就是知識(shí)型員工最大的特征之一，只有將企業(yè)的發(fā)展和員工 個(gè)人的發(fā)展協(xié)調(diào)起來，讓員工看到不斷發(fā)展的希望，才能真正調(diào)動(dòng)他們的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能。否則吸引和保留真正優(yōu)秀的人才是不可能的。 缺乏規(guī)范的員工培訓(xùn)和知識(shí)管理體系 作為一家以知識(shí)的創(chuàng)造和積累為生命的軟件公司，該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力表面看來好像是專有的技術(shù)產(chǎn)品、專利權(quán)、專有品牌。但是從根本上看，軟件企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于其組織智商（ IQ），即組織的知識(shí)積累總量和創(chuàng)新能力。其他的一切都是由這一關(guān)鍵要素作為支撐的，建立良好的知識(shí)管理和知識(shí)創(chuàng)新的機(jī)制是保障該公司長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力之源。而目前該公司在這方面還有許多 地方需要加強(qiáng)和完善。 這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是沒有完善的員工培訓(xùn)和知識(shí)管理體系，公司的主要精力都放在完成項(xiàng)目上，缺乏對(duì)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的總結(jié)、沉淀和共享，造成公司的核心的技術(shù)實(shí)際上僅為少數(shù)的骨干掌握，而沒有變成組織所共有的知識(shí)，這種狀況及限制了組織整體智商的提高；二是缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)的意識(shí)，造成了一定程度的人才斷層，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)骨干關(guān)注于項(xiàng)目的完成，對(duì)培養(yǎng)新人熱情不足，甚至對(duì)自己的關(guān)鍵技術(shù)有保守傾向；三是缺乏集體攻關(guān)的協(xié)作機(jī)制，公司的每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上都只是關(guān)注自己的項(xiàng)目進(jìn)展，遇到問題沒有發(fā)揮群體智商高于 個(gè)人智商的優(yōu)勢(shì)。 信息溝通渠道有待完善 正如前文所述，該公司的核心業(yè)務(wù)是開發(fā)提供信息技術(shù)服務(wù)和相關(guān)的軟件產(chǎn)品，由于涉及到的行業(yè)知識(shí)和軟件開發(fā)過程本身的復(fù)雜性，對(duì)于信息傳遞的效率和準(zhǔn)確性提出了很高的要求，只有當(dāng)信息在上下級(jí)之間、部門之間和團(tuán)隊(duì)成員之間得到充分而有效的溝通的時(shí)候，才能使信息得到必要的共享。只有這樣才能讓大家在互相啟發(fā)，充分交流的過程中產(chǎn)生創(chuàng)新的靈感，也只有這樣才能保證整個(gè)開發(fā)過程的相對(duì)透明和軟件研發(fā)質(zhì)量的不斷提高。此外信息溝通交流也是公司高層充分了解基層員工需求，實(shí)施民主管理的必要前提。但 是目前公司的信息溝通渠道并不是很暢通，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在信息傳遞的方向上，主要是上級(jí)對(duì)下級(jí)的單向溝通，公司通過通知文件、每周例會(huì)等形式不斷的將公司上層的策略和決定向下傳遞，但是公司基層員工卻沒有向上反映自己意見想法的規(guī)范渠道；在信息傳遞的層次上，各部門管理人員之間的溝通較為充分和規(guī)范，他們可以通過每周例會(huì)討論部門之間的問題，但是基層的技術(shù)人員卻沒有互相溝通交流的機(jī)制，他們只能私下就共同關(guān)心的技術(shù)問題和對(duì)公司的意見進(jìn)行交流，信息溝通的及時(shí)性和準(zhǔn)確性無法保障。 3 改善 XX 軟件有限公司人力資源管理的 具體建議 樹立企業(yè)與員工共同發(fā)展的人本觀念 以人為本的人力資源管理觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工之間是合作雙贏、共同發(fā)展的關(guān)系，尤其是高度依賴員工創(chuàng)造性、以富有個(gè)人追求的知識(shí)型員工為主體的軟件公司更應(yīng)該協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的發(fā)展目標(biāo)，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性開展以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展為目的的一系列活動(dòng)，體現(xiàn)尊重與理解員工、關(guān)心與依靠員工，以及發(fā)展和服務(wù)員工的員工滿意理念，以最大限度挖掘員工的潛能，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織的共同發(fā)展。這應(yīng)該包括以下五個(gè)方面：一是共同愿景，通過提供共同愿景，將組織或企業(yè)的 目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；二是價(jià)值分享，企業(yè)向員工提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系、企業(yè)內(nèi)部的信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等；三是人力資源增值，持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，提升員工人力資源的價(jià)值，人力資源價(jià)值的提升可以帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；四是授權(quán)賦能，讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，并承擔(dān)更多的