【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 學(xué)習(xí)型組織理論得到了很大的發(fā)展。1996年，學(xué)習(xí)型企業(yè)的內(nèi)容被國(guó)家教委正式列入“人力資源開(kāi)發(fā)理論與實(shí)踐”培訓(xùn)班的教學(xué)計(jì)劃。1998年，上海市先后召開(kāi)了 “首屆學(xué)習(xí)型組織學(xué)術(shù)研討會(huì)”和“學(xué)習(xí)型組織與現(xiàn)代管理”大型研討會(huì)。進(jìn)入21世紀(jì)，黨的十六大和十六屆四中全會(huì)分別提出了建設(shè)學(xué)習(xí)型社會(huì)和學(xué)習(xí)型政黨的號(hào)召。（二）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。工業(yè)時(shí)代的許多組織不能稱(chēng)為學(xué)習(xí)型組織，是因?yàn)榇嬖趦煞N分離：從組織角度看，工作與學(xué)習(xí)的分離，從個(gè)人角度看，是工作與知識(shí)的分離。前者導(dǎo)致組織績(jī)效中沒(méi)有學(xué)習(xí)而帶來(lái)的改善，后者則妨礙了個(gè)體成長(zhǎng)。而整合學(xué)習(xí)、工作與知識(shí)的方法，就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在成熟的學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體的，組織成員要成為學(xué)習(xí)型組織的一員，而管理者則要千方百計(jì)的提高組織的學(xué)習(xí)能力。這一方面要求有高素質(zhì)、自我超越的員工，另一方面在于管理者的認(rèn)識(shí)。共享的組織文化。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)交流共享，知識(shí)必須被集體分享，新的創(chuàng)意必須迅速在組織內(nèi)部傳播，最終呈現(xiàn)為政策、程序和行為規(guī)范，嵌入組織的“記憶”，確保能長(zhǎng)時(shí)間保留。肖伯納曾說(shuō)過(guò)：你有一個(gè)蘋(píng)果，我有一個(gè)蘋(píng)果，我們交換一下，各人永遠(yuǎn)是一個(gè)蘋(píng)果。你有一個(gè)思想，我有一個(gè)思想，我們交換一下，我們至少有兩個(gè)以上的思想。學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，反思是最重要的學(xué)習(xí)，反思是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，也是品格表現(xiàn)。組織存在系統(tǒng)的傳播機(jī)制。少數(shù)人的知識(shí)必須通過(guò)系統(tǒng)的機(jī)制為大家共享，轉(zhuǎn)化為組織共有的知識(shí)。能不斷增強(qiáng)組織自身能力，帶來(lái)行為或績(jī)效的改善。學(xué)習(xí)型組織管理理論強(qiáng)調(diào)組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用主要精力扮好3個(gè)角色：一是優(yōu)良系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師；二是共同愿景的仆人；三是好教練。（三）學(xué)習(xí)型組織的六大要素1）、擁有終生學(xué)習(xí)的理論和機(jī)制；2）、建有多元回饋和開(kāi)放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；3）、形成學(xué)習(xí)共享與互動(dòng)的組織氛圍；4）、具有實(shí)現(xiàn)共同愿景的不斷增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力；5）、工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義；6）、學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。（四）把握學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉何為五項(xiàng)修煉？五項(xiàng)修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。1)、自我超越（personal mastery）“自我超越”的修煉：能夠不斷理清個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實(shí)現(xiàn)自我超越。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植根于各成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。實(shí)現(xiàn)自我超越要抓住3個(gè)“點(diǎn)”：起點(diǎn)——學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)；基點(diǎn)——個(gè)人的超越；活力點(diǎn)——自我超越的人。堅(jiān)持3個(gè)“要”：一要開(kāi)展境界教育，二要從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造性”的工作觀，三要勇于向極限挑戰(zhàn)。注意3個(gè)“不”（1）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不是想方設(shè)法控制他，而是想方設(shè)法啟發(fā)他。（2）對(duì)影響變革的力量，不是想方設(shè)法壓制他，而是想方設(shè)法轉(zhuǎn)變他。（3）對(duì)員工和自己的要求，不是“反應(yīng)”而是“創(chuàng)造”。一個(gè)人、一個(gè)組織發(fā)展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環(huán)境，而是人自己頭腦里的極限。2)、改善心智模式（improving mental models）“心智模式”：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢(shì)，是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或圖像、印象。心智模式有3個(gè)特點(diǎn)（1）根深蒂固。特別是成人，有一句話叫“江山易改，本性難移”。（2）自我感覺(jué)良好。自以為極好，這就嚴(yán)重了。一些人指點(diǎn)別人這里不好，那里不好，卻很少指點(diǎn)自己。（3）世界上人無(wú)完人。即使很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必須喚起人們的注意，必須改善自己的心智模式。否則，不僅影響自己，還會(huì)影響這個(gè)部門(mén)甚至是整個(gè)組織。怎樣改善心智模式？（1）必須學(xué)會(huì)首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己。不能首先把責(zé)任推給別人，而必須學(xué)會(huì)首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個(gè)人就是要不斷地照鏡子。只有不斷自己“照鏡子”，不斷改善心智模式，決策才能避免片面性，業(yè)績(jī)才能越來(lái)越輝煌。（2）必須學(xué)會(huì)有效地表達(dá)自己的想法。很多同志在工作中有時(shí)候會(huì)遇到心情不舒暢的事，在這種情況下，建議反思一下自己是否學(xué)會(huì)了有效表達(dá)自己的想法。注意有效地表達(dá)，這是一個(gè)人在社會(huì)上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。自己不能有效地表達(dá)，還要?jiǎng)e人理解，那就是強(qiáng)人所難了。（3）必須學(xué)會(huì)開(kāi)放心靈，容納別人的想法。世界上有兩種人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開(kāi)放自己的心靈，聽(tīng)不進(jìn)別人的聲音；另一種人是現(xiàn)代人，一個(gè)心靈開(kāi)放的人。后一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式?，F(xiàn)代社會(huì)，只有學(xué)會(huì)“溝通”，才能取得“雙贏”甚至是“多贏”。（4）必須善于抓住事物的本質(zhì)。如日本豐田公司的做法很值得借鑒。豐田公司于1937年成立，經(jīng)四代領(lǐng)導(dǎo)人的接力傳遞，已擴(kuò)張成為占全球市場(chǎng)份額10％的大汽車(chē)制造商。豐田公司為什么能經(jīng)歷60多年仍保持旺盛的發(fā)展勢(shì)頭？因其有一套嚴(yán)格有效的管理制度。通過(guò)多問(wèn)幾個(gè)為什么來(lái)找到問(wèn)題的癥結(jié)并從根本上予以解決的制度就很值得我們學(xué)習(xí)。比如有一臺(tái)機(jī)器停下來(lái)，員工們?cè)趺崔k呢？他們會(huì)這樣查找問(wèn)題：“為什么機(jī)器停了？”（因?yàn)槌?fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，保險(xiǎn)絲斷了）；“為什么會(huì)超負(fù)荷？”（因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠）；“為什么潤(rùn)滑不夠？”（因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油）；“為什么吸不上油？”（因?yàn)橛捅媚p、松動(dòng)了）；“為什么磨損呢？”（因?yàn)闆](méi)安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑）。通過(guò)多問(wèn)幾個(gè)為什么，就會(huì)發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的方法是安裝一個(gè)過(guò)濾器，如果不把問(wèn)題發(fā)生的根源找出來(lái)，只是換一下保險(xiǎn)絲和油泵，過(guò)一段時(shí)間還會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題。我們?cè)诠ぷ髦?，也要多?wèn)幾個(gè)為什么，要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那樣才能真正地解決問(wèn)題。3）、建立共同愿景（building shared vision）“愿景”: 就是組織中人們所共同持有的一種意象或愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo)，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)。電影《斯巴達(dá)克斯》中有這樣的一幕，斯巴達(dá)克斯領(lǐng)導(dǎo)的奴隸起義失敗后，羅馬軍隊(duì)要求幾千名斯巴達(dá)克斯部隊(duì)的生還者交出斯巴達(dá)克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰。在一段長(zhǎng)時(shí)間沉默后，斯巴達(dá)克斯站起來(lái)說(shuō)：“我是斯巴達(dá)克斯。”然后他相鄰的人站起來(lái)說(shuō)：“我才是斯巴達(dá)克斯?！毕乱粋€(gè)人站起來(lái)說(shuō)：“不，我才是斯巴達(dá)克斯。”很快，所有被俘虜?shù)娜硕颊玖似饋?lái)。這個(gè)故事給人帶來(lái)更深一層的啟示在于，每一個(gè)站起來(lái)的人都愿意選擇受死，但是這個(gè)部隊(duì)所忠于的，不是斯巴達(dá)克斯個(gè)人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的“共同愿景”，即有朝一日成為自由之身?？梢?jiàn)，組織一旦確立了被組織成員所接受的共同愿景，將會(huì)迸發(fā)出無(wú)窮的力量。我們共產(chǎn)黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的勝利，很重要的一點(diǎn)就是建立了強(qiáng)烈的共同組織愿景。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是組織中成員都真心追求的愿景，是能成為員工愿望的愿景。它有3個(gè)要素組成：即目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感。一個(gè)組織光有目標(biāo)還不行，目標(biāo)如何來(lái)實(shí)現(xiàn)，還必須有共同的價(jià)值觀和使命感來(lái)作為強(qiáng)大的支撐保證。價(jià)值觀是一個(gè)體系，一個(gè)組織成功與否很重要的一點(diǎn)就要看這個(gè)組織能否構(gòu)筑起科學(xué)的、先進(jìn)的價(jià)值體系。有了這樣一個(gè)明確的價(jià)值體系才能使全體成員向一個(gè)方向前進(jìn)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織最大的挑戰(zhàn)是建立起一種珍視學(xué)習(xí)價(jià)值的文化。共同愿景有3個(gè)層次：(1)組織大愿景(2)團(tuán)隊(duì)小愿景——對(duì)組織大愿景的支撐。團(tuán)隊(duì)中是指組織中的各個(gè)子部門(mén)。(3)個(gè)人愿景——個(gè)人愿景應(yīng)是個(gè)人生命真正想要達(dá)到的那個(gè)東西。個(gè)人愿景很重要，因?yàn)楣餐妇笆怯蓚€(gè)人愿景匯聚而成的。只有將個(gè)人愿景匯集起來(lái)，才能使共同愿景獲得能量，才能朝向個(gè)人及團(tuán)體真正想要追求的目標(biāo)前進(jìn)。如果個(gè)人沒(méi)有愿景，不僅個(gè)人沒(méi)有創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)也不可能有創(chuàng)造力。4)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（team learning）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí):是發(fā)展成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程。在現(xiàn)代組織中，是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人成