【文章內容簡介】 使團隊智商高于個人智商。5)、系統(tǒng)思考（systems thinking）系統(tǒng)思考要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。彼得?圣吉認為第五項修煉最重要，一個人或一個組織事業(yè)成敗都與能否進行系統(tǒng)思考有關?！昂笔菍W習型組織中的一個重要理念，也是現代管理中的重要理念。1979年，洛倫斯教授在華盛頓所作的報告中說：他在研究中發(fā)現，巴西的一只蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風。這一理論稱為“蝴蝶效應”。“蝴蝶效應”說明事物是普遍聯系的，我們必須用系統(tǒng)的觀點來觀照、思考問題。有些小事可以糊涂；有些小事如經過系統(tǒng)會被放大，則對一個組織來說很重要，就不能糊涂。在上次整改動員會上，我提出了用系統(tǒng)的、發(fā)展的、辨證的觀點看待組織部的建設與形象問題，希望能引起同志們的認真思考與反省。如何進行系統(tǒng)思考？一要防止分割思考，注意整體思考。二要防止靜止思考，注意動態(tài)思考。三要防止片面思考，注意本質思考。學習型組織理論認為，不少人對問題常做表面的思考而忽視了本質的思考。（五）五項修煉的地位、作用和相互關系改善心智模式和團隊學習這兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同愿景這兩項修煉形成向上張力；第五項修煉即系統(tǒng)思考是核心。亦即改善心智模式、團隊學習、自我超越和建立共同愿景這四項修煉都離不開系統(tǒng)思考；改善心智模式和團隊學習若不進行系統(tǒng)思考就不能打好基礎；自我超越和建立共同愿景這兩項修煉若不放在一個系統(tǒng)中來進行系統(tǒng)思考就不可能產生向上的張力。總論，三句話。第一句話，它是能讓全體成員活出生命意義的組織。一個組織，只有讓全體員工活出生命意義，把所有潛力都發(fā)揮出來，這樣的組織才有活力。所以學習型組織特別強調“活出生命意義”。一個人活出生命意義，是最高追求。學習型組織理論強調，必須充分讓組織成員活出生命價值。在考慮組織發(fā)展的同時，也要考慮成員的發(fā)展。同樣，作為個人，如果只注意自身的發(fā)展，不注重集體的發(fā)展，那么也難以成功。這里，我想特別強調一點：個人價值的實現必然有賴于為實現組織目標而進行的奮斗。另外，從管理角度解釋，學習型組織文化的特征之一就是快樂工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，如果把工作看成負擔，就會覺得很累，很乏力。要把結果當作目標來追求，把過程當作樂趣來享受，在工作中體會成就，體會戰(zhàn)勝困難的愉悅。學習型組織理論提醒我們，要做到快樂工作，第一是必須學會感恩管理。華威集團總裁要求每一個新進單位的大學生都要把第一個月的工資寄給父母親。有人不理解，華威總裁說，這是現代管理中的感恩管理。一個連父母都不知道報答的人，怎么能知道報答他的企業(yè)，效忠于他的國家。所謂學習型組織應該是這樣一個組織：作為黨員要懂得感恩——感謝組織對我的培養(yǎng)；作為組織的領導要感恩——感謝同志們?yōu)閱挝坏陌l(fā)展做出了貢獻；即使作為家庭成員，作為丈夫，也要感恩——我的事業(yè)的后面有這么一位賢惠的妻子撐著；作為朋友，應該感謝那些在困難的時候幫助過你的人。一個過河拆橋的人是品德不好的人；一個優(yōu)秀的人一定是個懂得感恩的人。第二是要學會運用善念管理。面對一件事情，我們一般能看到兩個方面。一種是以積極的心態(tài)去思考問題，另一種是以一種消極的心態(tài)去看待問題。賣鞋的故事大家可能都聽過，兩個同去非洲土著推銷皮鞋的推銷員，第一個去了一看，大為沮喪，因為那里的土著人根本不穿鞋子，他想這樣的話，肯定沒有市場，就跑回來了。第二個推銷員去了一看，十分高興，沒人穿鞋，那全都是我可以開發(fā)的市場。所以有哲學家說，所謂世界，就是“視界”。關鍵看我們如何看待。學習型組織強調，我們對人要學會感恩；對物要學會珍惜；對事要學會盡心；對自己要學會克制，這樣的人才是成功的人。一個團隊如果互相都能看到對方的優(yōu)點，相互都為對方的成功鼓掌，這個團隊就是天堂，你生活在這里是非常高興的。什么是地獄？一個團隊看到對方都是看到缺點，別人有點成就就心里不舒服，即使待遇再好，生活在這樣的團隊也是很痛苦的，這就是地獄。第三要學會包容管理。我想說兩句話，第一句是“一個一輩子不犯錯誤的員工不是好員工?！比朔鞘ベt，孰能無過。只要干事情就會犯錯誤，要想不犯錯，除非什么事也不干。所以我們必須能容忍別人的錯誤，學會包容別人的失誤。要營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的氛圍，沒有這種組織氛圍，出一點錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗了，不敢試驗，何來創(chuàng)新？不能創(chuàng)新，最后就僵化，一定輸掉。當然，一些大是大非的原則性錯誤決不能犯。第二句話是“一個第二次犯同樣錯誤的員工也不是好員工。”這就要求我們善于總結、反思。何為經驗？所謂經驗，一定是碰壁之后的教訓。學習型組織不僅要求組織成員同樣的錯誤不犯第二次，而且要求把經驗、教訓與大家共享，使其他的同志不犯同樣的錯誤。第二句話，它是全體成員能全身心投入并創(chuàng)造持續(xù)增長的學習力的組織。所謂學習力，由三大要素組成，第一是學習的動力，第二是學習的毅力，第三是學習的能力。對于今天的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們，當今的競爭歸根到底是學習力的競爭。不是說人才不重要，但是問題沒有說到底。一個人學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。如果學習力不強，今天的人才就會變成明天的包袱。人才是動態(tài)的概念，必須要看到學習力的競爭。在1999年世界管理大會上，有位學者作了“樹根理論”的報告。我們如果把一個單位或系統(tǒng)比作一棵大樹，這棵樹果實累累，我們的領導和干部都陶醉在這累累碩果中，但是學習型組織理論告訴我們，要注意到樹的根。根是什么，是這個單位或者系統(tǒng)的學習力，因為它是生命力之根，是競爭力之根。第三句話，它是能通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量的組織。學習只有一個目的：為了創(chuàng)新，為了創(chuàng)造未來。如果一個組織成天學習而不能把這學習轉化為創(chuàng)造能量，這就不是學習型組織，這是形而上學的組織。今天世界上的學習有兩種。第一種學習是有效性學習，它能產生創(chuàng)造力，即生產力。第二種學習是無效性學習。我們可能參加過這種學習，甚至組織過這種學習。這種學習從一開始就知道對組織建設沒有什么用的，僅僅是應付而已。還存在著第三種學習。這種學習通常是脫離實際地念表面文章，然后發(fā)牢騷。原來大家興高采烈來上班，一場學習下來，大家疲乏傷神、心灰意冷。這種學習屬于破壞性學習——削弱人的斗志。我們創(chuàng)建學習型組織，就要注意學習的方式方法，注重調動大家學習的積極性，避免無效學習，尤其是破壞性學習。而且，學習型組織特別強調學習效果，對個人來說創(chuàng)造自我，對組織來說擴展創(chuàng)造未來的組織能量。二、為什么要創(chuàng)建學習型組織創(chuàng)建學習型組織是知識經濟時代的必然要求知識經濟時代是以知識產業(yè)為主導，知識勞動者為主體，知識消費占的比例越來越大的經濟時代。在知識經濟時代，體現于人力資本和技術中的知識是經濟發(fā)展的核心。在知識經濟時代，傳統(tǒng)的“勞動生產率”已經不能創(chuàng)造更多的價值，重要的是知識的生產率，即生產知識并把知識轉化為技術和產品的效率。知識經濟是一個沒有終身職業(yè)的社會。在一個沒有終身職業(yè)的社會，如何讓社會成員有一份終身職業(yè)？這個終身職業(yè)就是學習，學會學習，終身學習！創(chuàng)建學習型組織是適應經濟社會快速變革的要求信息化技術的應用和推廣使人們的聯系變得越來越密切，使得知識的傳遞速度大大加快。大英博物館百科全書，幾百卷百科書的信息可以在五秒鐘的時間發(fā)到任何一個網站的服務器上，你可能馬上就可以得到他，這樣的傳播速度，給人類帶來的變化，就是知識迅速的翻番。克林頓請他的專家統(tǒng)計了一下，工業(yè)經濟300年把人類知識的總和翻了一番，也就是說，在創(chuàng)造知識的速度上300年等于5000年，但是在知識經濟時代，每5年知識就翻番。由于知識的迅速更新，從另外一個角度來闡述，就是知識在迅速地折舊。在工業(yè)經濟時代，你擁有某種知識的優(yōu)勢，你有一個專業(yè)知識，你是名牌大學畢業(yè)的，你可以吃一輩子。在農業(yè)經濟時代，你有一個簡單的農耕技術，只要老天爺保佑你，你可以吃幾十代。但是在當今的社會，你擁有某種知識的優(yōu)勢會迅速的失去。你說你是哪方面的專家，你說你擁有哪方面的優(yōu)勢，這種東西會迅速變化。19世紀末康奈爾大學幾個教授做了一個 “青蛙現象”的實驗：先把一只青蛙扔進沸騰的油鍋里，它非常敏捷，馬上跳了出來。然后教授們把這只青蛙放進一只裝有溫水的鐵鍋里，下面點著小火。它感到暖洋洋很舒服，水溫逐漸升高，它仍然悠然自在。等到它覺得燙了，體內能量已耗盡，肌肉已硬了，跳不出來了，就這樣被煮死了。在這樣的時代，如果我們不注重學習，對社會的發(fā)展變化麻木不仁，我看，就難以擺脫溫水中