【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)崗位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。前面，我們已經(jīng)將從戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來的關(guān)鍵成功因素，從關(guān)鍵成功因素依次提取出關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI的實(shí)例某大型電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，擁有員工5000人，2004年銷售收入達(dá)到30億元，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司一方面提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整銷售渠道，另一方面狠抓內(nèi)部管理，在這樣的背景下，該公司邀請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行人力資源全面的診斷和管理方案的設(shè)計(jì)。以下就是咨詢公司應(yīng)用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI的績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的實(shí)例。首先，我們應(yīng)用BSC從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，然后利用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI，以下是以“快速擴(kuò)大銷售規(guī)模”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)進(jìn)行分解的實(shí)例，如圖6所示。依據(jù)以下流程，如圖7所示，將魚刺圖中的關(guān)鍵成功因素整理成表格，繼而提取出KPI。將公司級(jí)KPI提取之后，還需要進(jìn)一步分解到崗位KPI，結(jié)合每個(gè)崗位的崗位職責(zé)及工作計(jì)劃進(jìn)一步篩選5－8項(xiàng)KPI作為考核員工的指標(biāo)，并給每個(gè)KPI確定權(quán)重。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)尋求生存的唯一利基在于如何提升組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效以達(dá)成戰(zhàn)略?？墒?，對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，戰(zhàn)略卻無法通過一連串的執(zhí)行活動(dòng)，具體加以實(shí)踐而產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效益。因此，如何將公司戰(zhàn)略透過組織功能和管理流程，設(shè)計(jì)有效KPI，就顯得非常重要。通過應(yīng)用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI就可以找尋到KPI 間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實(shí)至員工?？梢钥吹?，在績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)過程中，魚刺圖戰(zhàn)略分解法是一個(gè)非常有效的提取KPI的方法，是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)有力管理武器。參考文獻(xiàn)【1】第三篇：績(jī)效管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用及效果評(píng)價(jià)提綱績(jī)效管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用及效果評(píng)價(jià)——基于虹口煙草糖酒有限公司的調(diào)查分析（論文初稿）引言：績(jī)效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程?？?jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？?jī)效管理的核心目的是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，促進(jìn)質(zhì)量管理，有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，避免管理人員與普通與普通員工之間發(fā)生沖突，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績(jī)效管理作用的發(fā)揮。本文通過煙草商業(yè)企業(yè)近年來績(jī)效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進(jìn)行了深入分析，并就如何走出績(jī)效管理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考?？?jī)效管理是煙草商業(yè)零售企業(yè)管理的重點(diǎn)與核心，已成為煙草企業(yè)企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理方法，也是引導(dǎo)煙草商業(yè)企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。關(guān)鍵字：績(jī)效管理應(yīng)用 中小企業(yè) 效果評(píng)價(jià) 煙草虹口煙草糖酒有限公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析虹口煙草糖酒有限公司作為中等規(guī)模的煙草商業(yè)企業(yè)，其績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，越來越得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注，通過多年的實(shí)踐，制定了績(jī)效管理制度，并利用了績(jī)效考核結(jié)果，建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞”的責(zé)任體系，增強(qiáng)了本企業(yè)職工的責(zé)任意識(shí)；形成了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，有效提升了煙草商業(yè)企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了煙草商業(yè)企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)。然而，從目前煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的績(jī)效管理體系還需要不斷深入與探索，由于企業(yè)在人員調(diào)配機(jī)制上不太健全，致使績(jī)效管理在部分環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，流于形式，績(jī)效管理的作用沒有真正發(fā)揮出來，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：績(jī)效考核與煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)制定缺乏科學(xué)性?？己酥笜?biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：一是績(jī)效考核時(shí)間“僵化”，對(duì)生產(chǎn)節(jié)令性強(qiáng)的環(huán)節(jié)考核不及時(shí)，時(shí)效性差；二是考核指標(biāo)“軟化”，許多考核細(xì)節(jié)中軟指標(biāo)太多，不好考核；三是不同工種和部門之間“不明顯化”，考核指標(biāo)制定不合理，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大；四是管理層和職工的參與程度“淺化”，工作績(jī)效評(píng)價(jià)“霧里看花”?？?jī)效考核的激勵(lì)性沒有起到應(yīng)有作用。企業(yè)對(duì)于職工的考核多數(shù)是從每月效益和年底效益工資上進(jìn)行獎(jiǎng)懲，即檢查職工的工作，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，找到懲罰他們的理由，把績(jī)效考核當(dāng)作實(shí)施懲罰職工的“菜刀”，導(dǎo)致職工對(duì)績(jī)效考核排斥；在年終先進(jìn)職工的評(píng)選上，也成了“輪流坐莊”或是“投票選取做人情”等。這些問題的存在，在某種程度上影響了職工的工作積極性，制約了他們工作能力的施展，沒有充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和控制作用。績(jī)效考核過程中，針對(duì)工作上存在的問題缺乏必要的雙向溝通?？?jī)效考核沒有完善的機(jī)制反饋，工作中常常是自上而下的單向布置，缺少必要的雙向溝通，沒有形成自下而上的問題反饋機(jī)制和自上而下的問題解決機(jī)制，使得企業(yè)的績(jī)效管理考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。考核過程形式化。在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，很多煙草商業(yè)企業(yè)每當(dāng)?shù)搅嗽履┗蚰杲K時(shí)便會(huì)讓員工填寫各式各樣的表格，而員工則會(huì)出于自我保護(hù)或者為了維護(hù)自身利益的目的來填寫表格。然后，分管領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)員工談一次話，簽上名，考核就算結(jié)束，而表格則被存于人事部門，績(jī)效信息的收集只是走過場(chǎng)，成為了一個(gè)必走的程序而已，考核過程形式化導(dǎo)致考核的結(jié)果不夠全面，甚至失真。那么，如果要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，就會(huì)發(fā)現(xiàn)表中所提供的信息模糊不清或不準(zhǔn)確，以及這些信息所做出的認(rèn)識(shí)決策也不可靠。績(jī)效信息的收集不足或失真，直接導(dǎo)致了績(jī)效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等負(fù)面評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。由于實(shí)際工作中考核者會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核做不好可能會(huì)得罪人，出力不討好，于是，即時(shí)在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對(duì)一些職工的工作表現(xiàn)情況很不滿意，但是，真正在紙上作評(píng)定時(shí)，所有的人員考核記過幾乎都是優(yōu)良，結(jié)果造成績(jī)效考核達(dá)不到效果。考核的結(jié)果無反饋。目前煙草商業(yè)企業(yè)中確實(shí)存在考核結(jié)果無反饋這一情況，表現(xiàn)形式分為兩種。第一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核的職工，考核行為本身變成了一種暗箱操作，被考核的員工無法知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，自己在哪些方面需要改進(jìn)。第二種考核無反饋形式則是指考核者無意識(shí)或者說無能力將考核結(jié)果反饋給被考核的職工，這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本身未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化造成的。擺脫現(xiàn)有績(jī)效管理弊端的策略分析績(jī)效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體職工共同參與的管理活動(dòng)，它與職工的切身利益息息相關(guān)。在績(jī)效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到職工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助職工排除思想障礙，使其明確績(jī)效管理不是為了硬性將職工分出等級(jí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化職工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jī)效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定績(jī)效考核指標(biāo)。煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效考核的導(dǎo)向性是通過績(jī)效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的?？?jī)效考核指標(biāo)的制定應(yīng)該結(jié)合煙葉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際，遵循一定的原則：一是明確具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不能出現(xiàn)模棱兩可；二是制定的考核指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化；三是制定考核