【文章內(nèi)容簡介】 明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用第三篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理1企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理違見企業(yè)激勵(lì)性薪酬管理的淺談內(nèi)容摘要未來的企業(yè)必須學(xué)會(huì)掌握企業(yè)員工的智力資本，那么如何才能更和諧的管理好企業(yè)人才就是非常重要的一環(huán)了。這其中激勵(lì)性的薪酬管理就是一個(gè)很好的方式，但是千萬要掌握好這其中的原則，正所謂無規(guī)矩不成方圓。再者薪酬管理也是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)是人，公司能夠做得最明知的事情，就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。要掌握這筆財(cái)產(chǎn)，企業(yè)必須找到吸引員工的方法，以使他們的心腦和靈魂完全用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來，而是需要管理者用心去爭取。調(diào)動(dòng)員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵(lì)。有效的士氣激勵(lì)手段是符合員工心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的；反之，就達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。而薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。所謂人才激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，以提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益?！凹?lì)是什么？就是在人的前面放一場面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企業(yè)的發(fā)展，都需要前進(jìn)的動(dòng)力，激勵(lì)就是產(chǎn)生動(dòng)力的激泉。根據(jù)管理學(xué)家的研究統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人只要發(fā)揮個(gè)人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人員的個(gè)人潛力可以發(fā)揮出８０－９０％。顯然，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高工作效率。曾有人說薪酬管理就是合理的安排薪金，但其實(shí)不然，薪酬的管理不單是錢的管理,薪酬管理最主要的還是要通過對(duì)錢的管理來達(dá)到對(duì)人的管理,以發(fā)揮人的最大效能。所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。在這個(gè)公平的交換或交易的過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。對(duì)企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運(yùn)營成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價(jià)值，否則企業(yè)就會(huì)虧損。企業(yè)如何進(jìn)行薪酬管理，反應(yīng)了決策者的價(jià)值觀，如能長期積淀，還會(huì)形成特定的企業(yè)文化。所以薪酬管理不僅是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動(dòng)力和人才的首要因素，也是企業(yè)育人、激人、留人的成敗。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，各級(jí)不同的職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工掌握新知識(shí)，提高業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造出更佳的業(yè)績。因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出而被普生時(shí)，將獲得高出現(xiàn)在職位很多的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)?shù)乩_不同職務(wù)之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競爭對(duì)手中的優(yōu)秀人才到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大規(guī)模，不斷成長。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的企業(yè)氛圍。同時(shí)，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會(huì)不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提出的“學(xué)習(xí)型組織”。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級(jí)的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。 過去，我們習(xí)慣于把工資和薪酬混為一談，實(shí)際上，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個(gè)不同的概念。在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對(duì)人力資源，企業(yè)中任何一名員工，實(shí)行的是工資制，對(duì)人力資本，企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行的是薪酬制。前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會(huì)直接決定的。工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報(bào)。薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)及福利補(bǔ)貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指一個(gè)人值多少錢。年終獎(jiǎng)是本著責(zé)權(quán)利對(duì)稱的原則，對(duì)在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎(jiǎng)勵(lì)。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強(qiáng)調(diào)差別，區(qū)別于以社會(huì)保障為目的的員工持股，后者還是一種大鍋飯思路。職務(wù)消費(fèi)指由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)，應(yīng)計(jì)入薪酬制度中；而目前許多國內(nèi)企業(yè)把它計(jì)入會(huì)計(jì)制度，會(huì)引出一大串弊病。對(duì)人力資本的福利補(bǔ)貼，全面質(zhì)量管理、顧客服務(wù)理念、成本管理等新的管理思想的出現(xiàn)，企業(yè)越來越要求強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要、提高工作效率和控制成本等企業(yè)目標(biāo)，并迫切需要一種新的薪酬制度以激勵(lì)員工將工作重點(diǎn)放在更好地為顧客服務(wù)等方向上。作為知識(shí)的載體的人是企業(yè)最重的資源，而他們所掌握的知識(shí)、技能和能力是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)比以往任何時(shí)候都更需要依賴員工的創(chuàng)造性為企業(yè)的生存和發(fā)展出謀劃策。而員工的創(chuàng)造性在很大程度上取決于他們的知識(shí)、技能和能力。因此，可以考慮在直接薪酬與間接薪酬相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，引入并完善更具激勵(lì)性的技能薪酬與績效薪酬相結(jié)合的薪酬管理制度。從另一方面理解，薪金報(bào)酬是組織影響激勵(lì)員工行為方式的最為有力的獎(jiǎng)勵(lì)手段，它有助于吸引和保留員工，滿足員工廣泛的需要，可以激勵(lì)優(yōu)秀業(yè)績，影響組織的結(jié)構(gòu)和文化。雖然薪金報(bào)酬可以履行以上職能，但這些職能經(jīng)常是以相互沖突的沒有計(jì)劃的方式加以實(shí)現(xiàn)的。許多組織不是根據(jù)一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略性報(bào)酬計(jì)劃來決定是否對(duì)員工加薪。反而，他們經(jīng)常是根據(jù)各種特殊的情況來作出這種決定。例如，許多組織是在其中高級(jí)管理人員或業(yè)務(wù)骨干即將辭職時(shí)，才決定提高他們的薪金和其他物質(zhì)待遇水平。這種行動(dòng)有助于留住要辭職的員工，但可能會(huì)傷害他們同事的積極性，因?yàn)檫@些同事可能與提出辭職的員工一樣優(yōu)秀，卻得不到加薪和其他物質(zhì)待遇。因此，組織需要考慮怎么樣才能加以更為協(xié)調(diào)一只的方式，使報(bào)酬系統(tǒng)在組織中發(fā)揮作用。在薪酬設(shè)計(jì)中，通過薪資調(diào)查和員工崗位價(jià)值，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，制定對(duì)外具有競爭力、吸引力、對(duì)內(nèi)具有公正性、具有激勵(lì)員工的薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策。如：依據(jù)工作特點(diǎn)，制定相應(yīng)的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向及綜合薪酬和中長期激勵(lì)薪酬政策，同時(shí)，依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，制定一些非經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)男劫Y激勵(lì)政策。為了保證內(nèi)部公平，還需要用科學(xué)的技術(shù)和方法，科學(xué)、合理的劃分崗位等級(jí)，這就需要對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據(jù)一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，將這些崗位進(jìn)行分析、分組、分級(jí)，從而確定與之對(duì)應(yīng)的薪資等級(jí)。同時(shí)，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進(jìn)行薪資市場調(diào)查，依據(jù)同行業(yè)、類似崗位進(jìn)行可比性分析，對(duì)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性進(jìn)行驗(yàn)證。再者，要保證員工間的公平，發(fā)揮薪資的激勵(lì)職能，還要建立科學(xué)的績效管理體系，將員工的薪資真正和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成度、員工所在部門考核結(jié)果、個(gè)人考核結(jié)果直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。也因?yàn)殡S著企業(yè)發(fā)展，員工經(jīng)濟(jì)收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實(shí)現(xiàn)已成為金錢之外的追求，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，是做好績效管理和薪酬管理的前期工作，績效管理是人力資源管理中的難點(diǎn)，薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵，而成功的3P（崗位、績效、薪酬）管理，必須要和企業(yè)文化相結(jié)合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內(nèi)再加上成功的3P管理，企業(yè)才能真正建立吸引人才，留住人才、激發(fā)人才、培養(yǎng)人才的機(jī)制，從而促使企業(yè)在激烈的經(jīng)濟(jì)市場和人才市場保持長久的競爭優(yōu)勢。高工資也能吸引一些人才，但并不見得能激勵(lì)員工發(fā)揮出最大的干勁，高工資是一種好的激勵(lì)方式，但絕不是一種最好的激勵(lì)方式，這就是提醒管理者在激勵(lì)的實(shí)戰(zhàn)中要慎用高工資激勵(lì)，要講高工資激勵(lì)和其他的激勵(lì)手段配合適用，才能收到更好的效果。在技能