【文章內(nèi)容簡介】 6位，這是中國企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽。為加快企業(yè)進入世界500強的步伐，海爾“三園一?！甭涑?，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學(xué)校部。1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當(dāng)聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標(biāo)是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”二、發(fā)展現(xiàn)狀旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。三、市場狀況據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機構(gòu)中怡康統(tǒng)計：2006年，％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢更加突出；在小家電市場上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場份額蟬聯(lián)小家電市場冠軍。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發(fā)明專利1234項）。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項。海爾“防電墻”技術(shù)正式成為電熱水器新國家標(biāo)準(zhǔn)，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類似用途空調(diào)安裝規(guī)范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)等六項技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。四、管理模式OCEOEC管理法的基本原理目的：“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝適用范圍：公司各部門。名詞解釋：OOverall全方位，EEvery每人每天每件事，CControlamp。Clear控制和清理 OEC的思路與精髓：OEC的思路是：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍OEC的具體含義一個核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高目標(biāo)。二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵機制。六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理。實施OEC管理達成5個結(jié)果：總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事務(wù)按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中，確保體系完整、無漏項。事事有人管人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實到人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。管事憑效果管人憑考核指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照并記錄。五、張瑞敏砸冰箱成就海爾當(dāng)時（1985年）是一個虧空147萬元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運。1985年12月的一天，時任青島海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映海爾冰箱生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏帶領(lǐng)管理人員檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫的400多臺海爾冰箱中有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現(xiàn)場會，問大家怎么辦？當(dāng)時多數(shù)人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點兒賣給內(nèi)部職工。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識?！庇谑菑埲鹈粜?，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。砸冰箱砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發(fā)展中，質(zhì)量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界冰箱行業(yè)中銷量排名第一的品牌，海爾冰箱已經(jīng)成長為世界第4大白色家電制造商。面對當(dāng)前金融危機，海爾已從“砸冰箱”發(fā)展為“砸倉庫”，探索“零庫存下的即需即供”，以創(chuàng)新的商業(yè)模式求發(fā)展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場的銷售業(yè)績持續(xù)上升，其中“海外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。六、我的看法張瑞敏看到了長遠(yuǎn)利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質(zhì)量在顧客心中的分量，做為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，他帶領(lǐng)的他的團隊打響了質(zhì)量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質(zhì)量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質(zhì)量，價格再低也沒有顧客。像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質(zhì)量問題，肯定會對其銷量產(chǎn)生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質(zhì)量。曾經(jīng)可口可樂公司的老總說過，就算我破產(chǎn)了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質(zhì)量的重要性。弄好品牌質(zhì)量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。第四篇：海爾管理海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)返回海爾資料創(chuàng)新海爾發(fā)展的動力與源泉止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經(jīng)驗被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的情況確定的。