【文章內(nèi)容簡介】 想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長效激勵(lì)、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。，制定企業(yè)的薪酬制度企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿意。首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績考核提供依據(jù)。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度。設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。實(shí)行績點(diǎn)薪酬制。實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度。實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度。實(shí)行純收益分享制度。實(shí)行技能工資制。實(shí)行浮動(dòng)工資方案。設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)?！澳芗?jí)制”原則所謂“能級(jí)制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過程中實(shí)施薪酬管理。靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用第四篇：人才激勵(lì)與薪酬管理論文企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理【摘要】21 世紀(jì)人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競爭。人才成為企業(yè)最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場競爭與發(fā)展前景。這便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力。【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)薪酬人力資源面對(duì)激烈競爭，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，激勵(lì)更多符合未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題,其中最為復(fù)雜和困難的 就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。激勵(lì)與薪酬管理的概述激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。這是從心理學(xué)的角度對(duì)其進(jìn)行的定義。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。現(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵(lì)企業(yè)的員工，發(fā)揮他們的積極性與創(chuàng)造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠(yuǎn)。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵(lì)對(duì)于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。它主要以工資(含獎(jiǎng)勵(lì)工資)和福利兩種形式表現(xiàn)出來，是員工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極性。同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務(wù)為基礎(chǔ)，來確定他們的報(bào)酬水平、結(jié)構(gòu)及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流失；它能將短期激勵(lì)長期激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。二、目前企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理方面存在的主要問題及分析(一)企業(yè)在人才激勵(lì)中存在組織規(guī)模過大的問顥這里所講的組織規(guī)模，不是指某一企業(yè)的規(guī)模大小，而是指企業(yè)基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規(guī)模與員工對(duì)工作的滿意程度成反比關(guān)系。組織規(guī)模過大，員工的成績不容易表現(xiàn)出來，難以滿足其成就感。在大規(guī)模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責(zé)任感就差。由于遠(yuǎn)離決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，員工感到無法控制那些對(duì)自己有影響的重大事件，在這樣規(guī)模過大的組織中工作，客觀環(huán)境就無法使人得到激勵(lì)。(二)獎(jiǎng)金和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵(lì)的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金缺乏競爭性和公平性對(duì)員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對(duì)于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因?yàn)橐恍┯?jì)劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費(fèi)的計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提