【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 生命力的精益企業(yè)。第四篇：中小企業(yè)如何推行精益生產(chǎn)（最終版）精益生產(chǎn)方式典型代表是日本豐田汽車(chē)，基本思想可以用一句話來(lái)概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專(zhuān)家也稱(chēng)精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式、適時(shí)生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。對(duì)于一個(gè)在起步階段，管理流程比較混亂的企業(yè)(具體混亂到什么地步？)來(lái)說(shuō)，結(jié)合我在臺(tái)資制造企業(yè)6年的所見(jiàn)所聞，結(jié)合部分參考資料，回答如下：一、實(shí)施步驟選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。畫(huà)出價(jià)值流程圖價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個(gè)過(guò)程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類(lèi)型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。開(kāi)展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動(dòng)；消滅庫(kù)存；合理安排生產(chǎn)計(jì)劃；減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；消除停機(jī)時(shí)間；提高勞動(dòng)利用率。營(yíng)造企業(yè)文化雖然在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車(chē)間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具及先進(jìn)的生產(chǎn)管理精益生產(chǎn)技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。推廣到整個(gè)企業(yè)精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)企業(yè)，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題。但是，企業(yè)只要堅(jiān)定不移走精益之路，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。二、實(shí)施過(guò)程①生產(chǎn)線（設(shè)備）布置：按工序流程進(jìn)行設(shè)備種類(lèi)配置；依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍的需求合理配置設(shè)備數(shù)量；設(shè)備布局型式以“U”字型為首選方案，作業(yè)方向應(yīng)統(tǒng)一，設(shè)備間距盡量縮小。②工序間在制品的物流存儲(chǔ)：存儲(chǔ)場(chǎng)地原則上集中于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；明確在制品的最大存儲(chǔ)量與最低訂貨量；實(shí)現(xiàn)“5S”的定置管理；明確存儲(chǔ)方式與配置相應(yīng)的物流設(shè)備。③工序內(nèi)在制品的物流存儲(chǔ)：實(shí)行“單件（小批）、一個(gè)流傳遞”的原則；明確存儲(chǔ)位置與存儲(chǔ)量；配置相應(yīng)的物流設(shè)備。④生產(chǎn)線物料（零部件）供應(yīng)：采用“多頻次、少批量、準(zhǔn)時(shí)制”的原則，確定供貨存儲(chǔ)區(qū)域、存儲(chǔ)量、供貨物流規(guī)則，設(shè)置供貨物流設(shè)備。⑤生產(chǎn)作業(yè)方式：依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍實(shí)行“一人多序”的節(jié)拍生產(chǎn)。⑥人員配置：實(shí)行人機(jī)作業(yè)時(shí)間分離原則，作業(yè)循環(huán)時(shí)間應(yīng)為恒定，作業(yè)內(nèi)容應(yīng)是重復(fù)作業(yè)。⑦生產(chǎn)計(jì)劃：依據(jù)各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)節(jié)拍指示生產(chǎn)量與進(jìn)度；在銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行整合的前提下，實(shí)施“平準(zhǔn)化”原則。精益生產(chǎn)展開(kāi)非常復(fù)雜，現(xiàn)場(chǎng)5S，員工培訓(xùn)，根據(jù)生產(chǎn)流程縮小重復(fù)動(dòng)作的時(shí)間，營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)流程、品質(zhì)檢查、物流等等都要導(dǎo)入，不是簡(jiǎn)單的說(shuō)幾句話就能完成的，精益生產(chǎn)說(shuō)白了需要持續(xù)對(duì)生產(chǎn)實(shí)施改善，雖然不一定能象豐田那樣，但改善是需要部門(mén)，現(xiàn)場(chǎng)，理念等等的持續(xù)導(dǎo)入的，員工從進(jìn)入公司開(kāi)始，就要有持續(xù)改善的觀念，現(xiàn)場(chǎng)看板，目標(biāo)標(biāo)示，工作流程的持續(xù)優(yōu)化，品質(zhì)的持續(xù)改善，有問(wèn)題，有過(guò)程，有結(jié)果，有追蹤，有持續(xù)的后續(xù)改善。精益生產(chǎn)本質(zhì)上就是持續(xù)改善的過(guò)程。將可能浪費(fèi)時(shí)間、人力、財(cái)力、原料等等減少到最低，最少程度，這是我所經(jīng)歷的精益生產(chǎn)，也是我的日本籍老師傳授給我的。規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置，厘清部門(mén)職責(zé)趙先生的問(wèn)題中，企業(yè)出于起步階段，可以理解為這是一家規(guī)模不大的企業(yè)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該是直線或直線職能制，不能過(guò)于復(fù)雜，部門(mén)與部門(mén)之間的責(zé)權(quán)要?jiǎng)澐智宄?，避免管理產(chǎn)生重疊區(qū)和真空區(qū)。梳理業(yè)務(wù)流程管理混亂的根源是部門(mén)（崗位）間責(zé)權(quán)不清，在劃分部門(mén)職責(zé)的過(guò)程中，必然要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。對(duì)于梳理后的流程經(jīng)過(guò)一定時(shí)間，實(shí)踐證明是最優(yōu)的，要固化為制度。推廣制度關(guān)鍵是讓上下層都能夠先理解，再接受，最后大家從中感覺(jué)到有必要這樣做。怎么去理解呢，就是逐步來(lái)，不要全面開(kāi)花，精益生產(chǎn)的理念很好，范圍也廣，需要現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練和浸泡的，否則只是花架子，講得好聽(tīng)，公司是得不到任何益處的。建議先依托成本和6S兩個(gè)項(xiàng)目先進(jìn)行推進(jìn)，一般來(lái)講這兩個(gè)項(xiàng)目在中國(guó)制造業(yè)工廠已經(jīng)是常態(tài)了，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員和上層都基本上能夠理解，實(shí)施方法也很成熟，關(guān)鍵是很快能夠看得到效果，老板們認(rèn)同了，給予更為充足的支持，現(xiàn)場(chǎng)人員也會(huì)接受這個(gè)狀態(tài)。為后面進(jìn)一步推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)、一個(gè)價(jià)值流等打下基礎(chǔ)。另外，特別建議公司不要在成立35年就推行一個(gè)價(jià)值流等細(xì)節(jié)性和流程固化性很強(qiáng)的項(xiàng)目，這個(gè)不是中層反對(duì)，而是大把上層人員都不能理解這個(gè)概念，因?yàn)檫@些是需要大量全局觀的人去完成的工作，高層不甚理解時(shí)，你讓中層人員去推動(dòng)完成？最終畫(huà)蛇不成反類(lèi)虎。如果說(shuō)要搞些有技術(shù)含量的，就去整PDCA、8D、全面現(xiàn)場(chǎng)管理、全面設(shè)備管理去吧。首先是建立流暢的管理流程，然后是責(zé)、權(quán)、利明確，盡可能在橫向有交集，但必須明確誰(shuí)是主導(dǎo)，以免相互遺漏脫節(jié)；下來(lái)就從3定5s抓起，養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，從一入職的員工就灌輸精益生產(chǎn)理念，入職后首先帶到標(biāo)桿的生產(chǎn)線實(shí)習(xí)，回頭培訓(xùn)、總結(jié)、再提升，要樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，然后按精益行動(dòng)流程在看板上對(duì)以前的、現(xiàn)在的用數(shù)字做一對(duì)比，對(duì)做的好的獎(jiǎng)勵(lì)，每天及時(shí)統(tǒng)計(jì)更新數(shù)據(jù)，并就提高的方法向大家宣傳，做好精益生產(chǎn)首先要做好計(jì)劃統(tǒng)籌，其次是優(yōu)化生產(chǎn)流程、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、減少等待、轉(zhuǎn)移時(shí)間，要培養(yǎng)員工的熟練程度，和在生產(chǎn)中的注意事項(xiàng)要事先在練習(xí)中指出并跟蹤，讓其在關(guān)鍵點(diǎn)立刻引起注意，同時(shí)要訓(xùn)練對(duì)每一細(xì)節(jié)的重視習(xí)慣，通過(guò)案例來(lái)