【正文】 能增加價值的活動都視為浪費。⒉班組建設(shè)是推行精益化生產(chǎn)、實現(xiàn)全心全意依靠職工辦企業(yè)的理想平臺?！獙﹂g接加熱脫硅機進行技術(shù)攻關(guān)，年節(jié)約費用達萬元。精益生產(chǎn)過程，就是持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，螺旋式上升的過程?！獙嵤啊睉?zhàn)略，全方位開展設(shè)備保全與保護。年，車間組織各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)余次，參加人員人次；舉行了焊工、泵工等專項技術(shù)比武次，選拔、培養(yǎng)拔尖人才。年車間各班組進行自主管理成果發(fā)布兩次，有項成果發(fā)表，“過濾機放料系統(tǒng)改造”、“提高過濾機產(chǎn)能”、“提高渣漿泵運轉(zhuǎn)周期”等，獲得優(yōu)秀自主管理成果獎。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。二、借助“班建”平臺，推進精益生產(chǎn)。——制訂作業(yè)動作標(biāo)準(zhǔn)。管理的現(xiàn)場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產(chǎn)的深入實施奠定了很好的基礎(chǔ)。——各廠房設(shè)備管道統(tǒng)一色彩管理，加注流向標(biāo)識，更新設(shè)備標(biāo)牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內(nèi)容的大型掛圖?！獙Σ糠植垠w變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。車間在現(xiàn)場環(huán)境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎(chǔ)。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業(yè)，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。在價值流程圖、精益遠景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。在這個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。要有重點，要先把企業(yè)的關(guān)鍵流程進行改進，關(guān)鍵流程改進好了，可以拉動企業(yè)的生產(chǎn)，也可以為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的效益，這也是企業(yè)管理者最希望看到的。開展持續(xù)改進研討會精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計劃；減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益生產(chǎn)是一種先進的生產(chǎn)模式，企業(yè)一定要把握好這樣的機會去學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，也為企業(yè)以后進行精益生產(chǎn)提供了基礎(chǔ)，這點是很重要的，企業(yè)要理解精益生產(chǎn)的內(nèi)涵，這樣才能把精益生產(chǎn)做的更好，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。⒈以“整理”、“整頓”為基礎(chǔ)，深入開展現(xiàn)場治理。——對過濾機二樓放料系統(tǒng)進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現(xiàn)象?！鲙旆繃?yán)格按照分區(qū)、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區(qū)域，能夠上架的物品全部上架，各種標(biāo)識一目了然。⒊推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，將現(xiàn)場治理進行到底。在管理的基礎(chǔ)上，全體員工嚴(yán)格按照《崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》程序標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，執(zhí)行《安全檢查表》的要求，自覺（更多精彩文章來自“秘書不求人”）規(guī)范作業(yè)行為，杜絕習(xí)慣性違章行為。在推進精益化生產(chǎn)的過程中，我們充分利用“班組建設(shè)”這一很好的平臺。全年共收到合理化建議多余，采用多余，例如東溢流系統(tǒng)的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應(yīng)槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結(jié)晶?！獎?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，培育創(chuàng)新能力。——創(chuàng)建“品牌班組”，形成團隊優(yōu)勢。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設(shè)備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設(shè)備預(yù)防保全體系。推行精益生產(chǎn)，就要堅持持續(xù)改進的理念，以進一步簡化流程、優(yōu)化操作，提升駕馭生產(chǎn)流程和指標(biāo)調(diào)控的能力?！獙嵤┚?、原液系統(tǒng)改造，消除原液系統(tǒng)制約生產(chǎn)的瓶頸，為大液量的生產(chǎn)組織提供有力保障。⒊持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，是精益化生產(chǎn)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力，以持續(xù)改善來消除浪費。全面質(zhì)量管理“。實施精益生產(chǎn)應(yīng)做好計劃，包括系統(tǒng)的實施計劃、計劃和月度計劃。精益生產(chǎn)從5s開始，一方面，在5S的活動下，讓現(xiàn)場走向有序化，減少一些比較顯現(xiàn)的浪費現(xiàn)象；另一方面，通過領(lǐng)導(dǎo)的參與，讓員工明白管理層對改善的決心，提高全員的改善意識。改善的信息應(yīng)及時的向改善小組內(nèi)的成員發(fā)布，確保同步進行，合作順暢。因此，精益生產(chǎn)的推進，應(yīng)該是讓企業(yè)的各個職能部門主動的學(xué)習(xí)并配合運用和精益生產(chǎn)的工具，如：生產(chǎn)管理、制造和物流部門應(yīng)配合做好拉動生產(chǎn)，設(shè)備部門推動全員設(shè)備管理、快速換線換模，品質(zhì)部門推動全面質(zhì)量管理，等等。精益不是最新的管理時尚，而是企業(yè)長效經(jīng)營最本質(zhì)的要求。然而，許多企業(yè)精益生產(chǎn)之路卻充滿艱辛，收獲甚微。精益生產(chǎn)的出發(fā)點就是消滅浪費、創(chuàng)造價值，精益生產(chǎn)應(yīng)用多種工具和方法實現(xiàn)此目的，實踐證明有效推行精益生產(chǎn)能為企業(yè)帶來巨大的收益。推行精益生產(chǎn)方式，相對而言在生產(chǎn)現(xiàn)場比較容易獲得效果，但如果與現(xiàn)場相關(guān)的各部門的管理人員在思想上沒有轉(zhuǎn)變，行動上無配合，則效果有限，且難于持久。專業(yè)咨詢公司更能從系統(tǒng)和全局高度認識精益生產(chǎn)的推行重點和難點，并有針對性的策略和措施，專業(yè)咨詢公司善于項目管理，通過有效的項目管理更易保證推行成功。第四篇：中小企業(yè)如何推行精益生產(chǎn)（最終版）精益生產(chǎn)方式典型代表是日本豐田汽車，基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。畫出價值流程圖價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責(zé)（Who），并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。營造企業(yè)文化雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題。③工序內(nèi)在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應(yīng)的物流設(shè)備。⑦生產(chǎn)計劃：依據(jù)各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)節(jié)拍指示生產(chǎn)量與進度；在銷售計劃與生產(chǎn)計劃進行整合的前提下，實施“平準(zhǔn)化”原則。規(guī)范機構(gòu)設(shè)置，厘清部門職責(zé)趙先生的問題中，企業(yè)出于起步階段，可以理解為這是一家規(guī)模不大的企業(yè)，組織機構(gòu)設(shè)計應(yīng)該是直線或直線職能制，不能過于復(fù)雜，部門與部門之間的責(zé)權(quán)要劃分清楚，避免管理產(chǎn)生重疊區(qū)和真空區(qū)。怎么去理解呢，就是逐步來，不要全面開花，精益生產(chǎn)的理念很好，范圍也廣，需要現(xiàn)場人員經(jīng)過長時間的訓(xùn)練和浸泡