【文章內容簡介】 業(yè)中最關注的營銷人員和營銷團隊，這兩種典型的銷售類型的獎金發(fā)放的特點進行初步的討論，希望能對讀者起到一個拋磚引玉的作用。要討論項目型的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。目前有很多公司在確定獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例作為項目的總體額度。比如，一個項目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項目的獎金總額，即5萬。這樣的獎金發(fā)放方法相對來說比較簡單，但是也存在很大的問題。單純以項目金額作為獎勵的基礎是有問題的，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易度以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎金比例，千萬不能一刀切，單純只定一個獎金比例。那么，在項目獎金的總額確定以后，項目組內部成員的獎金應該如何發(fā)放呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法：一種是分別設定項目組內各成員的考核標準，然后按照標準進行發(fā)放。按照這種標準發(fā)放有一個前提，就是項目組內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目組內部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。另一種是項目組內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項目組內部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎上，而且非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。在現(xiàn)實中，很多公司的項目操作都是屬于第二種情況，當然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會產生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經理。這樣，經常表現(xiàn)差的員工，時間長了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎金的不公平問題，但同時又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，即每個項目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了?？傊?，項目型獎金發(fā)放要綜合考慮多個方面，但無論怎么樣設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。銷售人員的獎金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個很敏感的問題，銷售人員的獎金模式一般有兩種。一種是提成制，指預先設定一個標準，達到標準后給予一定比例的提成。另一種是獎金制，指預先設定一個目標，達到目標后給予事先設定好的一個獎金標準。比如，提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績提成，而業(yè)績提成=銷售收入1%（這個1%是事先設定好的一個提成比例）；獎金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績獎金，而業(yè)績獎金=目標達成率3000元（這個3000元是事先設定好的一個獎金標準）?，F(xiàn)實中我們無論是采用獎金制還是提成制都會遇到一個問題，就是采取什么樣的標準來評價銷售人員，因為不同的標準會得到不同的結果。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個很重要的指標，只不過提成制是直接用銷售額，而獎金制一般是用銷售目標達成率。但是單純的用銷售額這個標準是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。比如，當一個企業(yè)初涉某個產品市場時，對銷售人員使用這個指標是合適的。那么，除了銷售額之外，還應該采取哪些標準來評價銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產品，銷售額的考核是分項進行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進行考核；在有些行業(yè)中，價格信息不是很透明的情況下，銷售人員對產品價格有較大主導權的時候，有些公司就用毛利貢獻率來考核。同時，對銷售人員的考核標準還需要采取一些非財務標準和行為標準。我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當時所面臨的主要矛盾是什么，當主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應該相應地發(fā)生變化。大范圍獎金制度的變化對于企業(yè)來說不亞于一場革命，在這場變革當中，除了專業(yè)技術的問題之外，還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個難題：誰來做？怎么做？一般獎金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機構操作。無論是自己推行還是請外部咨詢機構推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎的方式推行。在設計方案的時候，一定要反復地與各個部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實，一定不要急于求成。獎金機制變革的成功，從宏觀上講，以來兩個大的方面：一是獎金方案設計要科學合理；二是在設計方案的時候要注意標準問題。獎金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響，這里重點要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個方面的問題解決得好，變革的成功是可以預期的。獎金在企業(yè)中作為一種重要的激勵員工的手段，需要根據企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度，獎金制度也是一樣，它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化，永遠只有最適合的制度，而沒有最好的制度。另外，作為激勵員工的一種手段，獎金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運用各種管理工具與手段。不可忽視員工的“心理報酬”目前許多企業(yè)的人力資源管理者在設計企業(yè)內部的薪酬體系時，往往只注重員工的經濟收入等物質報酬，而忽視了員工的心理報酬，最后導致企業(yè)雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高，嚴重的甚至跳槽。什么是員工的心理收入呢？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內容構成的，包括經濟報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種內在的報酬。員工的心理收入是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經濟性報酬的范圍。他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價?？v觀當今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經濟收入報酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關懷、個人價值及獲得的學習機會、發(fā)展空間等。相反，過多地看重物質激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預期的效果，反而會帶來如下一些負面的影響：企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。同時，其實有很多的問題并非工資能解決的；公司與員工的關系只是雇傭與被雇傭、工作與報酬的關系，缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎，嚴重的導致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調動員工的工作積極性和責任感以及培育員工的主人翁地位；很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。忽視了員工的心理報酬，導致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活；管理者的權力和威信下降，造成管理難度的增加；由于企業(yè)對人的關注很少，會造成員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低；因此，對現(xiàn)代企業(yè)來說，關注員工的心理報酬因素并用這些因素去彌補薪酬機制中的缺陷和不足，是實現(xiàn)有效的薪酬管理不可缺少的環(huán)節(jié)。這樣，企業(yè)減少了對過高的薪資水平的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和員工的工作績效。增加“心理收入”的五個渠道為增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮：增加精神獎勵。提高物質獎勵自然皆大歡喜，但對于因實力不濟而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當員工工作表現(xiàn)好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調動起來了。注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。目標設置：目標的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。激勵機制：工作的過程既是實現(xiàn)組織和團體目標的過程，也是實現(xiàn)個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統(tǒng)一體。工作設計：工作設計是否得當對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領域真正處于主導地位，尊重人的價值，提高人的素質，發(fā)揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。改善企業(yè)內部員工的人際關系。據有關調查，有相當一部分員工的離職原因是因為公司內部員工的人際關系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現(xiàn)。著名的霍桑實驗也提示了人們也是關心友誼、尊重、溫情、關懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關系的培訓。此類培訓主要是使員工對人際關系問題有一個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。告訴員工發(fā)展方向。公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計劃應著重于實現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。如果一個人的職業(yè)計劃不能在組織內實行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應在職業(yè)計劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。營造良好的工作環(huán)境。上?；萜沼邢薰景蚜己玫墓ぷ鳝h(huán)境看作是留住人才的關鍵。惠普的管理者認為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康?；萜粘珜А耙匀藶楸尽钡霓k公設計理念，對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進行嚴格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求?；萜者€在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放松音樂來調節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”。薪酬概述良好的薪酬方案，其設定的目標必須切合實際，一般來說薪酬應該達到下列要求：：為了吸引人才，公司的薪酬應具有獨特性，從而有競爭力。：些都應該有規(guī)則、程序可循。：薪酬策略應該富有彈性，超出規(guī)則的特殊情況，應該有補救 的辦法。：薪酬策略應該讓全體員工都知道，這樣有利于提高員工 的士氣與凝聚力。薪酬管理的最終目標有五點：。薪酬管理的特點薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在 以下三個方面：：薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響著他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。：薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板 的一個特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。：由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型、技能工資型、資歷工資型、績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。公司工資管理的主要內容包括薪酬計劃的制訂、薪酬制度的管理、薪酬額度的管理等。薪酬計劃就是在考慮各種因素的實態(tài)和動向的基礎上，對薪酬管理的各項活動進行具體的計劃和組織。薪酬制度管理主要是選擇適合公司情況的薪酬制度。薪酬制度是照當?shù)卣珊驼咭?guī)定的有關薪酬結構、薪酬水平、薪酬標準、工資關系、定級、升級、薪酬支付等項辦法的總稱。因公司中存在各類人員，薪酬制度的具體形式往往需要多種薪酬制度結合運用。薪酬額度管理包括薪酬總額管理和個別薪酬額度管理。公司運用科的方法和指標來分析、確定合理的薪酬總額，常用指標包括人事費比率(人事費/銷售額)、勞動分配率(人事費/附加價值)、勞動費比率(勞務費用/制造成本)等。個別薪酬額度管理主要是指薪酬關系的管理，包括公司不同員工之間的薪酬差別、公司員工與