【正文】 (四)嚴(yán)重警告一次：扣減相當(dāng)于1日工資額的獎(jiǎng)金。(三)中途到職者。年 終 獎(jiǎng) 金第二十七條適用范圍：(一)本公司從業(yè)人員年終獎(jiǎng)金的發(fā)給均得依照本規(guī)定辦理。有經(jīng)歷任職者另加任職前所認(rèn)定的經(jīng)歷應(yīng)加的 工資額。每月按每一基數(shù)發(fā)放100元，但經(jīng)各公司總經(jīng)理、經(jīng)理室檢核，認(rèn)為績效未達(dá)要求者，即停發(fā)一個(gè)月或減半發(fā)給，第二次檢核若仍未改善，則停發(fā)兩個(gè)月或一個(gè)月，第三次出現(xiàn)此類情況則暫時(shí)停發(fā)，并立即由各公司總經(jīng)理室或經(jīng)理室指派人員協(xié)助檢查問題所在，以妥善辦法加以解決，等執(zhí)行情況被認(rèn)為績效良好時(shí)，予以恢復(fù)發(fā)放。每月份的個(gè)人效率獎(jiǎng)金金額經(jīng)計(jì)算后如數(shù)由公司撥給各部門。2?效率獎(jiǎng)金核發(fā)額的30%依職工每月的工作績效評(píng)定等級(jí)進(jìn)行分配，其績效等級(jí)分為A、B、C三級(jí)，分配比率則由各部門自行制訂。(二)營業(yè)部門(直接銷售人員)評(píng)核項(xiàng)目包括下列各項(xiàng)：1?營業(yè)額或銷售量(但寄存庫中產(chǎn)品未經(jīng)呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)者，應(yīng)視為未銷售)。(2)試制品不計(jì)產(chǎn)量，因產(chǎn)品試制而造成的人工費(fèi)、材料費(fèi)等，經(jīng)事業(yè)部經(jīng)理核準(zhǔn)后，按比例從效率獎(jiǎng)金計(jì)算中所包含的人工費(fèi)、材料費(fèi)中扣除。(一)基數(shù)設(shè)定：效率獎(jiǎng)金設(shè)立的目的在于激勵(lì)士氣、提高工作效率，因此效率獎(jiǎng)金 的計(jì)算從原則講應(yīng)依據(jù)個(gè)人的工資作基礎(chǔ)，但由于每人的工資額差異較大，如予一一核算，工作必將非常繁巨，為簡便清晰起見，本公司按某一職務(wù)等級(jí)的平均工資額作為基準(zhǔn)，即按其本身工資額的百分之比設(shè)定基數(shù)。應(yīng)注銷發(fā)放外勤津貼資格者，自其工作變更之日起停止發(fā)放。2?資材類：(1)進(jìn)口性外務(wù)工作。駕駛員、宿舍管理員及現(xiàn)場操作人員(以上不含領(lǐng)班或組長)職位的工資以工務(wù)員下為限。第六條：本公司職員在服務(wù)期間以不妨礙公司業(yè)務(wù)，于工作余暇時(shí)間繼續(xù)更高一級(jí)學(xué)校進(jìn)修而獲有正式畢業(yè)文憑者，得視其擔(dān)任職務(wù)的需要提出證明文件呈請(qǐng)核準(zhǔn)更改學(xué)歷，并依一定程序調(diào)整薪金及職位。(2)原系冷作工，因體力或視力等因素不能勝任原職，調(diào)任一般操作工得按薪金表規(guī)定等級(jí)重行核薪，但需考慮其年資因素應(yīng)較新進(jìn)者略予提高薪級(jí)。(2)各部主管或重要職位人員增補(bǔ)缺額經(jīng)奉準(zhǔn)后，人力資源部依據(jù)申請(qǐng)單所列條件，在公司現(xiàn)有人員中初審符合者，造具候選人名冊送評(píng)審小組評(píng)審。(5)職員級(jí)的試用轉(zhuǎn)正薪由人力資源部呈轉(zhuǎn)副總經(jīng)理核定生效。第五條其他員工一律不計(jì)學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)薪。第五條本辦法由經(jīng)理級(jí)會(huì)議研討并呈奉總經(jīng)理核準(zhǔn)，經(jīng)全體職工大會(huì)或職工代表大會(huì)以民主程序討論通過后實(shí)施，修改時(shí)亦同。第二十八條：本方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)行，解釋權(quán)歸董事會(huì)。第二十條：離退休返聘人員享有的各種補(bǔ)貼、津貼一并在月工資中支付；其他非正式員工的社保、補(bǔ)貼和津貼等待遇參照正式員工的實(shí)施辦法予以執(zhí)行。，決定工資的扣除。(3)人力資源部依據(jù)匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個(gè)員工效益工資的計(jì)算數(shù)額。員工根據(jù)聘用的崗位和級(jí)別，核定崗位工資等級(jí)，初步確定崗位在同類崗位的下限一級(jí)，經(jīng)1年考核，再調(diào)整等級(jí)。(1)按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定，鼓勵(lì)員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。第十二條：工資模式。公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。第三條：結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點(diǎn)，建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。六、辦公用品的購買、訂貨、收貨、保管的正確性與迅速性。八、對(duì)機(jī)械工具、材料的正確使用知識(shí)及對(duì)使用者的指導(dǎo)能力。十、其他業(yè)務(wù)處理能力。二、與現(xiàn)在客戶的交涉能力。四、關(guān)于土木機(jī)械方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。第三章評(píng)審方法第十二條：評(píng)審委員會(huì)技能工資的評(píng)審，由公司總經(jīng)理任命的技能工資評(píng)審委員會(huì)分管。第五條：技能工資的評(píng)審技能工資的評(píng)審，不局限于提薪。八、事務(wù)人員評(píng)審要點(diǎn)會(huì)計(jì)、總務(wù)、人事及其他事務(wù)人員的評(píng)審要點(diǎn)如下所述：、記賬、計(jì)算、做表的正確性。、是否能正確地收貨和發(fā)貨。、政府部門、地方管理機(jī)構(gòu)等的交涉能力。評(píng)審委員會(huì)提出評(píng)審意見，由公司總經(jīng)理及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商后確定。薪酬制度是照當(dāng)?shù)卣珊驼咭?guī)定的有關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、工資關(guān)系、定級(jí)、升級(jí)、薪酬支付等項(xiàng)辦法的總稱。：薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板 的一個(gè)特權(quán)。薪酬管理的最終目標(biāo)有五點(diǎn)：。上?；萜沼邢薰景蚜己玫墓ぷ鳝h(huán)境看作是留住人才的關(guān)鍵。此類培訓(xùn)主要是使員工對(duì)人際關(guān)系問題有一個(gè)比較全面的認(rèn)識(shí)。海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，尊重人的價(jià)值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性——力求使每個(gè)員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動(dòng)機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，激勵(lì)上百人，所有員工的干勁調(diào)動(dòng)起來了。這樣，企業(yè)減少了對(duì)過高的薪資水平的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。這兩個(gè)方面的問題解決得好，變革的成功是可以預(yù)期的。同時(shí)，對(duì)銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還需要采取一些非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。一種是提成制，指預(yù)先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后給予一定比例的提成。在現(xiàn)實(shí)中，很多公司的項(xiàng)目操作都是屬于第二種情況，當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會(huì)在項(xiàng)目成員之間產(chǎn)生不公平。這樣的獎(jiǎng)金發(fā)放方法相對(duì)來說比較簡單，但是也存在很大的問題。對(duì)能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上，可以從精神上給予獎(jiǎng)勵(lì)，這有時(shí)候是可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，但是單單只有精神上的獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，能者多勞后，應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機(jī)會(huì)，這也可以算是能者多勞多得了。也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻(xiàn)的多少來分配獎(jiǎng)金，只是按照目標(biāo)達(dá)成率來分配獎(jiǎng)金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎(jiǎng)金基數(shù)，但是給他們定的目標(biāo)不一樣，完成目標(biāo)后，按照目標(biāo)達(dá)成率乘以獎(jiǎng)金基數(shù)來分配獎(jiǎng)金。那么面對(duì)這樣的情況如何解決公平性的問題呢？一個(gè)管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。 獎(jiǎng)金分配的公平性問題公平的分配對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，而平等的分配則會(huì)促使企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的降低。在企業(yè)分配獎(jiǎng)金的過程中，這個(gè)問題是不可回避的——按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給員工發(fā)獎(jiǎng)金。相反，如果無法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)降低。問題的根源是起源于，分公司的獎(jiǎng)金分配是總公司給一個(gè)獎(jiǎng)金總額，由分公司自己來實(shí)行二次分配，分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時(shí)表現(xiàn)，再綜合一下幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見，就定下了分配方案。之所以會(huì)約束自己“不要發(fā)獎(jiǎng)金”，是因?yàn)楠?jiǎng)金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，反而會(huì)打擊員工的積極性。對(duì)于平安集團(tuán)董事長馬明哲超過6000萬元的高薪，滬上人力資源專家認(rèn)為，這是薪酬以市場為導(dǎo)向的正?，F(xiàn)象，但也可以考慮與股價(jià)表現(xiàn)掛鉤?！捌桨彩亲钤绱笠?guī)模聘請(qǐng)海外高管的內(nèi)地企業(yè)，平安前100名高管，有近60%來自海外，張子欣當(dāng)年加盟平安前據(jù)說年薪就是800多萬港元，不拿出與國際接軌的高薪，他們會(huì)來嗎？”另外，公司高管的薪酬對(duì)下面員工有封頂作用，雖然馬明哲的年薪可以一時(shí)低于海外高管（，低于公司常務(wù)副總梁家駒1710萬元），但如果要求他長期如此，顯然也不現(xiàn)實(shí)；另外，宋先生還認(rèn)為，平安所處的是競爭最激勵(lì)的保險(xiǎn)行業(yè)，常年處于“挖角”與“護(hù)角”的漩渦中，這促使平安要拿出留得住人的薪酬?！皳?jù)我所知，高管薪酬考核指標(biāo)是多樣的，主要包括公司利潤及業(yè)績的增長等，另外，平安高層今年的收入增長主要來自虛擬期權(quán)兌現(xiàn)，而虛擬期權(quán)本身就是與股價(jià)掛鉤的一種設(shè)計(jì)，怎么能說與股價(jià)無關(guān)？”記者了解，2007年6月H股價(jià)格在52港元左右，如果到今年6月24日股價(jià)低于去年的行權(quán)價(jià)，那么馬明哲等人2008年的期權(quán)收入將出現(xiàn)縮水。但到2007年年底，平安保險(xiǎn)集團(tuán)的個(gè)人客戶數(shù)量達(dá)到4000多萬名，資產(chǎn)總值達(dá)6511億元人民幣。與此同時(shí)，作為率先引入海外高管的國內(nèi)金融企業(yè)，平安前100名高級(jí)管理層，有近60%來自海外，這部分高管實(shí)行與國際接軌的薪酬體制。換言之，作為平安兩名創(chuàng)業(yè)元老，馬明哲和孫建一兩人一共拿到了609萬份首批期權(quán)。平安相關(guān)人士告訴記者，為避免過度激勵(lì)及追求短期利潤，公司還對(duì)期權(quán)的兌付規(guī)定了不少限制條件：比如，規(guī)定了每一年的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)總額不得超過當(dāng)年凈利潤（國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則）4％；另外，首批獲得的虛擬期權(quán)兌現(xiàn)也分3年進(jìn)行，每年只能兌現(xiàn)其中的1/3。四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。七、附則：本制度由人力資源部擬制，經(jīng)褚總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理例會(huì)討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。如在試用期內(nèi)提前能獨(dú)立上崗作業(yè)的員工，由領(lǐng)班對(duì)其試用期天數(shù)進(jìn)行調(diào)整，并記錄于考勤表上，課長及經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。82 國家法定休假日每小時(shí)的加班津貼=日工次=247。B、請(qǐng)病假：超過3天（含3天），不能參加當(dāng)月崗位績效考核。每個(gè)財(cái)務(wù)年度結(jié)束，根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，員工薪資普調(diào)一次，調(diào)整根據(jù)每年6月、12月績效綜合考核結(jié)果進(jìn)行。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn),員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn) （如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等） 薪酬保密。 因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí)，公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級(jí)。 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算:（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額 支付方式：員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。員工薪資扣除項(xiàng)目為：房租及水電超出部分、社保費(fèi)及違規(guī)罰款等。2)、崗位績效考核成績=各項(xiàng)考核分相加扣除分(各項(xiàng)違規(guī)扣分及缺勤扣分)。根據(jù)勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定，員工每周正常工作時(shí)間為40小時(shí)，超過部分應(yīng)視為加班，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況可安排工休。由于各工站復(fù)雜程度不一致，對(duì)培訓(xùn)上崗難度大，勞動(dòng)強(qiáng)度高的工站給予一定的崗位系數(shù)，根據(jù)工站（指有崗位系數(shù)且產(chǎn)量可量化）的上崗日期、質(zhì)量、產(chǎn)量由領(lǐng)班對(duì)其考核，以激勵(lì)員工。需確定薪級(jí)的，由課/部負(fù)責(zé)人提出建議并填寫員工薪級(jí)調(diào)整表,經(jīng)人力資源部審核，報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)執(zhí)行。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜?！睂?duì)于外界質(zhì)疑，平安方面上周給出了這樣的答復(fù)。馬明哲孫建一獎(jiǎng)金99％來自期權(quán)值得注意的是，在2007年報(bào)中并未提及馬明哲等平安高層個(gè)人獲授予的虛擬期權(quán)份數(shù)，只是籠統(tǒng)地稱：“截至2007年12月31日，公司授予關(guān)鍵崗位人員（包括董監(jiān)事）2000萬份。有跡象表明，平安接下來在員工激勵(lì)上還將有更大動(dòng)作。”而在馬明哲眼中，對(duì)海外軍團(tuán)如此高薪顯然也物有所值，馬明哲曾說：“他們給平安帶來的，足夠讓平安給他們發(fā)500年的工資。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經(jīng)理孫為民等都拋在了后面。已經(jīng)披露年報(bào)的上市銀行中，深發(fā)展董事長紐曼的報(bào)酬最顯眼，2007年是稅前2285萬元。記者撥打另3位投資者關(guān)系小組成員的電話，均沒有人接聽。獎(jiǎng)金啊，簡直是在將我的軍?。　彼恼f法很有代表性，如何發(fā)好獎(jiǎng)金，進(jìn)而有效地激勵(lì)員工，是每個(gè)企業(yè)管理人員必須思考的一個(gè)重要問題。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動(dòng)越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對(duì)公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。企業(yè)的員工普遍有這樣一個(gè)認(rèn)知，“不患寡而患不均”。 分配獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)討論如何發(fā)獎(jiǎng)金，首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問題，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)獎(jiǎng)金。如果改變這種次序，先進(jìn)行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會(huì)變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。很多企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，老板和經(jīng)理憑感覺來發(fā)，將感覺當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，所以這樣發(fā)獎(jiǎng)金的效果就可想而知了。還有一些公司對(duì)不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。其實(shí)公平與否取決于一個(gè)條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。要討論項(xiàng)目型的獎(jiǎng)金發(fā)放問題，首先要考慮獎(jiǎng)金的總額問題。只有在這種情況下，項(xiàng)目組內(nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金才可行。因此不少公司在自由組合的時(shí)候，采取的是有限制的自由組合，即每個(gè)項(xiàng)目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個(gè)問題了。但是單純的用銷售額這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，一定要反復(fù)地與各個(gè)部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實(shí)，一定不要急于求成。什么是員工的心理收入呢？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的，包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務(wù)性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵(lì)問題，必將會(huì)引起工資成本的大幅提高。當(dāng)員工工作表現(xiàn)好時(shí)，不妨公開表揚(yáng)一下；當(dāng)員工過生日時(shí)，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會(huì)給