【正文】 上述原則的指引下，通過嚴(yán)格推行績效問責(zé)及市場化的薪酬制度，公司能夠在激烈的市場競爭中保持活力。盛瑞生告訴記者，他對公司產(chǎn)生了數(shù)名千萬年薪的高管并不感到意外，相反，這正是公司業(yè)績發(fā)展良好的體現(xiàn)。平安的人事制度，被外界稱為“胡蘿卜加大棒”，獎罰分明。按計劃，首批行權(quán)數(shù)為203萬份，則馬明哲和孫建一可通過虛擬期權(quán)共獲得期權(quán)獎勵203萬()（當(dāng)時匯率）=8351萬人民幣。”不過，經(jīng)過多方調(diào)查，記者在2004年的年報里發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡：2004年的年報顯示，平安當(dāng)年共授出期權(quán)4192萬份，其中，兩名執(zhí)行董事獲得609萬份，其他高管獲得385萬份?！?007年6月剛好是首批計劃到期的日子！”平安相關(guān)人士表示，按照上述長期獎勵計劃的設(shè)置，期權(quán)于去年兌現(xiàn)，到期日價格取2007年6月24日到期日當(dāng)日收盤價和前5天的股票收市價均價中的較低值。據(jù)平安方面介紹，中國平安于2004年6月24日在香港上市時，就建立了虛擬股票增值權(quán)形式的長期獎勵計劃制度，對績效優(yōu)秀的高級管理人員及若干主要員工實施長期獎勵計劃。年報顯示，中國平安有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過了4000萬元，刷新A股上市公司高管的薪酬最高紀(jì)錄。二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作。一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。銷售團隊薪酬激勵的設(shè)計某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。六、薪資發(fā)放：員工薪資發(fā)放時間為每月25日左右，當(dāng)月發(fā)放上月工資。確定工站的，薪級定為相應(yīng)工站的日薪資下限，未確定工站的，薪級定為10級。1）重要工位如下（）：焊錫機工站、端子機工站、剪切員工站；2）特殊工位如下（）：修理工站、物料員、統(tǒng)計員、IQC、OQC、IPQC。全勤津貼：對滿勤員工的獎勵津貼，標(biāo)準(zhǔn)為每月30元。日常加班（周一至周五）每小時的加班津貼=日薪資247。D、曠工累計超過2天，不參加當(dāng)月崗位績效考核，并給予書面警告一次。3)、有下列情況者，不能參加當(dāng)月績效考核?；A(chǔ)薪資計算方法如下： 基礎(chǔ)薪資=日薪資╳當(dāng)月實際作業(yè)天數(shù)崗位績效薪資: 崗位績效薪資是員工薪資結(jié)構(gòu)中直接與員工崗位和每月考核成績、公司效益掛鉤部分，按月發(fā)放，該基數(shù)隨公司的效益不定期進行調(diào)整。三、薪資系列：員工薪資初級、日薪資標(biāo)準(zhǔn)及其相對應(yīng)的崗位績效工資基數(shù)詳見下表。某電子公司員工薪資制度一、規(guī)范公司領(lǐng)班及以下員工薪資計發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)按勞分配原則，提升團隊士氣及企業(yè)效益。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發(fā)放 工資正常支付日為次月3日、10日 中途離職：若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻而定 的表彰方式半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。并且在員工勞動合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調(diào)整（高、低）員工的薪級。第一篇：薪酬制度大全薪酬制度 目的: 提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發(fā)展與成長。 根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。計算公式如下：月工資工作時間比例工作表現(xiàn)比例工作時間比例：以六個月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1。 根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費用從每月工資中扣除 （養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個人負擔(dān)的部分。二、薪資結(jié)構(gòu)：員工薪資由基礎(chǔ)薪資、年資、職務(wù)薪資(崗位薪資)、崗位績效薪資、加班津貼、全勤津貼和其它獎勵構(gòu)成。四、薪資計算方法基礎(chǔ)薪資：基礎(chǔ)薪資是員工正常工作時間內(nèi)的工作報酬，以日薪資形式計算，按月發(fā)放。員工崗位績效核定的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)由各部/課制定，實行百分制；考核分布比例由各部/各課根據(jù)實際情況制定，人力資源部對績效考核總額進行控制。A、請事假：超過2天（含2天），不能參加當(dāng)月崗位績效考核。崗位績效考核成績與出勤掛鉤后，員工薪資表中同樣按缺勤天數(shù)扣發(fā)工次，人力資源部對員工缺勤進行每月匯總，年終考核時，根據(jù)《請假、休假管理規(guī)定》中的有關(guān)規(guī)定處理。8 周六、周日每小時的加班津貼=日工資247。職務(wù)津貼：給予領(lǐng)班人員的職務(wù)補貼，職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)暫定為50元/人。崗位薪資的考核： 月有效工作天數(shù)—請假天數(shù)崗位薪資=——————————————額定補貼金額（元）月有效工作天數(shù)額定補貼金額=2元/天月有效工作天數(shù)K（K為崗位系數(shù)）五、員工薪級確認及調(diào)整員工試用期一般為三個月，試用期間一般只計發(fā)基礎(chǔ)薪資，不享受其它項目薪資，但因表現(xiàn)優(yōu)良提前轉(zhuǎn)正的，可按正式員工的薪資計發(fā)。試用過后，根據(jù)試用期考試成績，由部/課負責(zé)人提出建議并填寫員工薪級調(diào)整表，經(jīng)人力資源部及主管領(lǐng)導(dǎo)審核報總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定，制造部每年根據(jù)員工綜合考核成績擬定調(diào)整薪級報告，經(jīng)人力資源部初審，報總經(jīng)理審核批準(zhǔn)執(zhí)行。如遇節(jié)假日順延。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。一時間，坊間議論紛紛：，市值縮水近2/3，平安高層拿高薪有何根據(jù)？解密16600萬有多少來自期權(quán)？從收入構(gòu)成來看，馬明哲的稅后工資津貼/福利變化不算大，最大增長來自獎金，（包括捐贈）——記者計算發(fā)現(xiàn)，這一增長幾乎全來自去年6月到期的期權(quán)激勵。該長期獎勵計劃是以虛擬股票增值權(quán)形式設(shè)計的，公司并不根據(jù)此計劃發(fā)行股份。據(jù)中國平安2007年年報披露，較往年同期增長約122％。記者獲悉，平安H股上市當(dāng)年只有兩名執(zhí)行董事，分別是馬明哲和孫建一。與此相對，2007年年報顯示，馬明哲、孫建一兩人其實99％的稅前獎金都來自期權(quán)獎勵。平安人力資源有關(guān)負責(zé)人介紹，平安實行績效導(dǎo)向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績考核獎勵兩部分構(gòu)成，其個人收入與其本人表現(xiàn)，對公司經(jīng)營業(yè)績、績效的貢獻掛鉤。“梁總工資最高主要是因為他曾在眾多國際知名的保險公司任過要職，公司需花重金才能力邀其加盟。平安在1988年成立之初，總收入只有418萬元，利潤190萬元。薪酬與港股表現(xiàn)息息相關(guān)事實上，平安高管層的高薪在業(yè)內(nèi)并非新聞，按2006年內(nèi)地上市公司年報披露，平安當(dāng)年就有四大高管年薪過千萬，成為2006年A股上市公司四大最貴高管，收入遠高于深發(fā)展外籍董事長兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼（2006年稅后收入995萬）；而2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中國上市公司最貴老板”榜單，即非國有上市公司薪酬最高的高管人員?！?，其間市值縮水近2/3，平安的薪酬激勵難道不與股價掛鉤？”對此，平安某高層上周在接受記者采訪時予以否認。2006年，；中國太保沒有具體公布高管報酬，但其董事長、執(zhí)行董事、其中500萬元以上1人。對此，熟知平安文化的保險業(yè)內(nèi)人士宋先生認為，平安高管的薪酬與A股其他企業(yè)不可比。在平安集團的網(wǎng)站上，可以找到投資者關(guān)系小組4位成員的聯(lián)系電話及手機。15分鐘后再撥打時，已是關(guān)機。我在與一位分公司經(jīng)理做訪談的時候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎金的時候，我感覺自己像死過一次一樣。也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質(zhì)激勵，要發(fā)獎金?！痹谡{(diào)研時一個銷售人員這么對我說。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個問題。 分配獎金的目的獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點。一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。說到公平，就不能不提到另外一個問題——“標(biāo)準(zhǔn)”問題。獎金的標(biāo)準(zhǔn)會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。，而不能到最后再來確定評價標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。所以要發(fā)好獎金，一定需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點。在設(shè)計獎金的時候，需要考慮機會的公平。在獎金設(shè)計的過程中，我們需要考慮以下幾個問題：業(yè)務(wù)部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平一個公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當(dāng)然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當(dāng)然會覺得公司的獎金政策不公平。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對就比較小。這樣，也能實現(xiàn)一定程度的公平。能力不同的員工如何公平在企業(yè)中都會存在這么一種情況，兩個員工的職位相同，一個能力強，一個能力差，一般而言，上級布置工作任務(wù)時，往往會把艱巨的任務(wù)交給能力強的人，久而久之，能力越強的人工作也會越多。能者多勞是一個普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵的作用。不同類別的員工獎金特點是不同的，在此，我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎金發(fā)放特點進行詳細的探討。比如，一個項目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項目的獎金總額，即5萬。那么，在項目獎金的總額確定以后，項目組內(nèi)部成員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法：一種是分別設(shè)定項目組內(nèi)各成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項目組內(nèi)部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎(chǔ)上，而且非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。這樣，經(jīng)常表現(xiàn)差的員工，時間長了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會被淘汰。銷售人員的獎金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個很敏感的問題，銷售人員的獎金模式一般有兩種?，F(xiàn)實中我們無論是采用獎金制還是提成制都會遇到一個問題，就是采取什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價銷售人員，因為不同的標(biāo)準(zhǔn)會得到不同的結(jié)果。那么，除了銷售額之外，還應(yīng)該采取哪些標(biāo)準(zhǔn)來評價銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產(chǎn)品，銷售額的考核是分項進行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進行考核；在有些行業(yè)中，價格信息不是很透明的情況下，銷售人員對產(chǎn)品價格有較大主導(dǎo)權(quán)的時候，有些公司就用毛利貢獻率來考核。推行的問題需要明確兩個難題：誰來做？怎么做？一般獎金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關(guān)的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機構(gòu)操作。獎金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響，這里重點要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。另外，作為激勵員工的一種手段，獎金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運用各種管理工具與手段。員工的心理收入是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟性報酬的范圍?？v觀當(dāng)今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經(jīng)濟收入報酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關(guān)懷、個人價值及獲得的學(xué)習(xí)機會、發(fā)展空間等。忽視了員工的心理報酬，導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活；管理者的權(quán)力和威信下降，造成管理難度的增加；由于企業(yè)對人的關(guān)注很少，會造成員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低；因此，對現(xiàn)代企業(yè)來說，關(guān)注員工的心理報酬因素并用這些因素去彌補薪酬機制中的缺陷和不足，是實現(xiàn)有效的薪酬管理不可缺少的環(huán)節(jié)。提高物質(zhì)獎勵自然皆大歡喜，但對于因?qū)嵙Σ粷Σ粡男牡闹行∑髽I(yè)來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，獎金伺候。目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現(xiàn)。摩托羅拉非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。營造良好的工作環(huán)境?；萜者€在每天上下午設(shè)立專門的休息時間，員工可以放松音樂來調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”。：薪酬策略應(yīng)該讓全體員工都知道，這樣有利于提高員工 的士氣與凝聚力。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。：由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。薪酬制度管理主要是選擇適合公司情況的薪酬制度。公司運用科的方法和指標(biāo)來分析、確定合理的薪酬總額，常用指標(biāo)包括人事費比率(人事費/銷售額)、