【正文】 上述原則的指引下，通過(guò)嚴(yán)格推行績(jī)效問(wèn)責(zé)及市場(chǎng)化的薪酬制度，公司能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持活力。盛瑞生告訴記者，他對(duì)公司產(chǎn)生了數(shù)名千萬(wàn)年薪的高管并不感到意外，相反，這正是公司業(yè)績(jī)發(fā)展良好的體現(xiàn)。平安的人事制度，被外界稱(chēng)為“胡蘿卜加大棒”，獎(jiǎng)罰分明。按計(jì)劃，首批行權(quán)數(shù)為203萬(wàn)份，則馬明哲和孫建一可通過(guò)虛擬期權(quán)共獲得期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)203萬(wàn)()（當(dāng)時(shí)匯率）=8351萬(wàn)人民幣。”不過(guò)，經(jīng)過(guò)多方調(diào)查，記者在2004年的年報(bào)里發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡：2004年的年報(bào)顯示，平安當(dāng)年共授出期權(quán)4192萬(wàn)份，其中，兩名執(zhí)行董事獲得609萬(wàn)份，其他高管獲得385萬(wàn)份?！?007年6月剛好是首批計(jì)劃到期的日子！”平安相關(guān)人士表示，按照上述長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)置，期權(quán)于去年兌現(xiàn)，到期日價(jià)格取2007年6月24日到期日當(dāng)日收盤(pán)價(jià)和前5天的股票收市價(jià)均價(jià)中的較低值。據(jù)平安方面介紹，中國(guó)平安于2004年6月24日在香港上市時(shí)，就建立了虛擬股票增值權(quán)形式的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃制度，對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的高級(jí)管理人員及若干主要員工實(shí)施長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。年報(bào)顯示，中國(guó)平安有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過(guò)了4000萬(wàn)元，刷新A股上市公司高管的薪酬最高紀(jì)錄。二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。六、薪資發(fā)放：?jiǎn)T工薪資發(fā)放時(shí)間為每月25日左右，當(dāng)月發(fā)放上月工資。確定工站的，薪級(jí)定為相應(yīng)工站的日薪資下限，未確定工站的，薪級(jí)定為10級(jí)。1）重要工位如下（）：焊錫機(jī)工站、端子機(jī)工站、剪切員工站；2）特殊工位如下（）：修理工站、物料員、統(tǒng)計(jì)員、IQC、OQC、IPQC。全勤津貼：對(duì)滿(mǎn)勤員工的獎(jiǎng)勵(lì)津貼，標(biāo)準(zhǔn)為每月30元。日常加班（周一至周五）每小時(shí)的加班津貼=日薪資247。D、曠工累計(jì)超過(guò)2天，不參加當(dāng)月崗位績(jī)效考核，并給予書(shū)面警告一次。3)、有下列情況者，不能參加當(dāng)月績(jī)效考核。基礎(chǔ)薪資計(jì)算方法如下： 基礎(chǔ)薪資=日薪資╳當(dāng)月實(shí)際作業(yè)天數(shù)崗位績(jī)效薪資: 崗位績(jī)效薪資是員工薪資結(jié)構(gòu)中直接與員工崗位和每月考核成績(jī)、公司效益掛鉤部分，按月發(fā)放，該基數(shù)隨公司的效益不定期進(jìn)行調(diào)整。三、薪資系列：?jiǎn)T工薪資初級(jí)、日薪資標(biāo)準(zhǔn)及其相對(duì)應(yīng)的崗位績(jī)效工資基數(shù)詳見(jiàn)下表。某電子公司員工薪資制度一、規(guī)范公司領(lǐng)班及以下員工薪資計(jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)按勞分配原則，提升團(tuán)隊(duì)士氣及企業(yè)效益。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放 工資正常支付日為次月3日、10日 中途離職：若員工因各種原因中途離開(kāi)公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。月獎(jiǎng)金: 本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定 的表彰方式半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jī)的表彰方式。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級(jí)。第一篇：薪酬制度大全薪酬制度 目的: 提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì)，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長(zhǎng)。 根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。計(jì)算公式如下：月工資工作時(shí)間比例工作表現(xiàn)比例工作時(shí)間比例：以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿(mǎn)六個(gè)月工作時(shí)間比例為1。 根據(jù)國(guó)家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除 （養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。二、薪資結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工薪資由基礎(chǔ)薪資、年資、職務(wù)薪資(崗位薪資)、崗位績(jī)效薪資、加班津貼、全勤津貼和其它獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。四、薪資計(jì)算方法基礎(chǔ)薪資：基礎(chǔ)薪資是員工正常工作時(shí)間內(nèi)的工作報(bào)酬，以日薪資形式計(jì)算，按月發(fā)放。員工崗位績(jī)效核定的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)由各部/課制定，實(shí)行百分制；考核分布比例由各部/各課根據(jù)實(shí)際情況制定，人力資源部對(duì)績(jī)效考核總額進(jìn)行控制。A、請(qǐng)事假：超過(guò)2天（含2天），不能參加當(dāng)月崗位績(jī)效考核。崗位績(jī)效考核成績(jī)與出勤掛鉤后，員工薪資表中同樣按缺勤天數(shù)扣發(fā)工次，人力資源部對(duì)員工缺勤進(jìn)行每月匯總，年終考核時(shí)，根據(jù)《請(qǐng)假、休假管理規(guī)定》中的有關(guān)規(guī)定處理。8 周六、周日每小時(shí)的加班津貼=日工資247。職務(wù)津貼：給予領(lǐng)班人員的職務(wù)補(bǔ)貼，職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)暫定為50元/人。崗位薪資的考核： 月有效工作天數(shù)—請(qǐng)假天數(shù)崗位薪資=——————————————額定補(bǔ)貼金額（元）月有效工作天數(shù)額定補(bǔ)貼金額=2元/天月有效工作天數(shù)K（K為崗位系數(shù)）五、員工薪級(jí)確認(rèn)及調(diào)整員工試用期一般為三個(gè)月，試用期間一般只計(jì)發(fā)基礎(chǔ)薪資，不享受其它項(xiàng)目薪資，但因表現(xiàn)優(yōu)良提前轉(zhuǎn)正的，可按正式員工的薪資計(jì)發(fā)。試用過(guò)后，根據(jù)試用期考試成績(jī)，由部/課負(fù)責(zé)人提出建議并填寫(xiě)員工薪級(jí)調(diào)整表，經(jīng)人力資源部及主管領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定，制造部每年根據(jù)員工綜合考核成績(jī)擬定調(diào)整薪級(jí)報(bào)告，經(jīng)人力資源部初審，報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)執(zhí)行。如遇節(jié)假日順延。然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。首先，對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。一時(shí)間，坊間議論紛紛：，市值縮水近2/3，平安高層拿高薪有何根據(jù)？解密16600萬(wàn)有多少來(lái)自期權(quán)？從收入構(gòu)成來(lái)看，馬明哲的稅后工資津貼/福利變化不算大，最大增長(zhǎng)來(lái)自獎(jiǎng)金，（包括捐贈(zèng)）——記者計(jì)算發(fā)現(xiàn)，這一增長(zhǎng)幾乎全來(lái)自去年6月到期的期權(quán)激勵(lì)。該長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是以虛擬股票增值權(quán)形式設(shè)計(jì)的，公司并不根據(jù)此計(jì)劃發(fā)行股份。據(jù)中國(guó)平安2007年年報(bào)披露，較往年同期增長(zhǎng)約122％。記者獲悉，平安H股上市當(dāng)年只有兩名執(zhí)行董事，分別是馬明哲和孫建一。與此相對(duì)，2007年年報(bào)顯示，馬明哲、孫建一兩人其實(shí)99％的稅前獎(jiǎng)金都來(lái)自期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。平安人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，平安實(shí)行績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分構(gòu)成，其個(gè)人收入與其本人表現(xiàn)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、績(jī)效的貢獻(xiàn)掛鉤?！傲嚎偣べY最高主要是因?yàn)樗诒姸鄧?guó)際知名的保險(xiǎn)公司任過(guò)要職，公司需花重金才能力邀其加盟。平安在1988年成立之初，總收入只有418萬(wàn)元，利潤(rùn)190萬(wàn)元。薪酬與港股表現(xiàn)息息相關(guān)事實(shí)上，平安高管層的高薪在業(yè)內(nèi)并非新聞，按2006年內(nèi)地上市公司年報(bào)披露，平安當(dāng)年就有四大高管年薪過(guò)千萬(wàn)，成為2006年A股上市公司四大最貴高管，收入遠(yuǎn)高于深發(fā)展外籍董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼（2006年稅后收入995萬(wàn)）；而2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中國(guó)上市公司最貴老板”榜單，即非國(guó)有上市公司薪酬最高的高管人員。“，其間市值縮水近2/3，平安的薪酬激勵(lì)難道不與股價(jià)掛鉤？”對(duì)此，平安某高層上周在接受記者采訪時(shí)予以否認(rèn)。2006年，；中國(guó)太保沒(méi)有具體公布高管報(bào)酬，但其董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、其中500萬(wàn)元以上1人。對(duì)此，熟知平安文化的保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)人士宋先生認(rèn)為，平安高管的薪酬與A股其他企業(yè)不可比。在平安集團(tuán)的網(wǎng)站上，可以找到投資者關(guān)系小組4位成員的聯(lián)系電話及手機(jī)。15分鐘后再撥打時(shí)，已是關(guān)機(jī)。我在與一位分公司經(jīng)理做訪談的時(shí)候，他跟我說(shuō)：“現(xiàn)在公司人員越來(lái)越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，我感覺(jué)自己像死過(guò)一次一樣。也許有管理者會(huì)說(shuō)，這些大道理我們都明白，激勵(lì)員工不僅要精神激勵(lì)，還要物質(zhì)激勵(lì)，要發(fā)獎(jiǎng)金。”在調(diào)研時(shí)一個(gè)銷(xiāo)售人員這么對(duì)我說(shuō)。在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷(xiāo)售人員對(duì)獎(jiǎng)金分配有極大意見(jiàn)，配件銷(xiāo)售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個(gè)問(wèn)題。 分配獎(jiǎng)金的目的獎(jiǎng)金無(wú)疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門(mén)和員工關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)好的獎(jiǎng)金機(jī)制必然是一種相對(duì)公平、公正的分配機(jī)制，這種分配機(jī)制會(huì)形成一種公正的文化氛圍。說(shuō)到公平，就不能不提到另外一個(gè)問(wèn)題——“標(biāo)準(zhǔn)”問(wèn)題。獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)涉及很多方面的因素，看起來(lái)簡(jiǎn)單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。，而不能到最后再來(lái)確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么其存在就基本沒(méi)有什么意義了。所以要發(fā)好獎(jiǎng)金，一定需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒(méi)有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點(diǎn)。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的時(shí)候，需要考慮機(jī)會(huì)的公平。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的過(guò)程中，我們需要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門(mén)、分公司、銷(xiāo)售片區(qū)如何公平一個(gè)公司里面往往有很多部門(mén)、分公司或銷(xiāo)售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門(mén)的人當(dāng)然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門(mén)，而盈利狀況不好的部門(mén)的人當(dāng)然會(huì)覺(jué)得公司的獎(jiǎng)金政策不公平。比如，銷(xiāo)售難以展開(kāi)的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷(xiāo)售容易開(kāi)展的地方，所分配的地域相對(duì)就比較小。這樣，也能實(shí)現(xiàn)一定程度的公平。能力不同的員工如何公平在企業(yè)中都會(huì)存在這么一種情況，兩個(gè)員工的職位相同，一個(gè)能力強(qiáng)，一個(gè)能力差，一般而言，上級(jí)布置工作任務(wù)時(shí)，往往會(huì)把艱巨的任務(wù)交給能力強(qiáng)的人，久而久之，能力越強(qiáng)的人工作也會(huì)越多。能者多勞是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵(lì)的作用。不同類(lèi)別的員工獎(jiǎng)金特點(diǎn)是不同的，在此，我們不可能對(duì)企業(yè)中不同類(lèi)型、層次員工的獎(jiǎng)金發(fā)放特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的探討。比如，一個(gè)項(xiàng)目的總金額為100萬(wàn)，那么就拿100萬(wàn)的5%作為項(xiàng)目的獎(jiǎng)金總額，即5萬(wàn)。那么，在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的總額確定以后，項(xiàng)目組內(nèi)部成員的獎(jiǎng)金應(yīng)該如何發(fā)放呢？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，一般有兩種不同的做法：一種是分別設(shè)定項(xiàng)目組內(nèi)各成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項(xiàng)目組內(nèi)部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎(chǔ)上，而且非常需要項(xiàng)目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。這樣，經(jīng)常表現(xiàn)差的員工，時(shí)間長(zhǎng)了，自然就沒(méi)有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會(huì)被淘汰。銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很敏感的問(wèn)題，銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金模式一般有兩種?，F(xiàn)實(shí)中我們無(wú)論是采用獎(jiǎng)金制還是提成制都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，就是采取什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員，因?yàn)椴煌臉?biāo)準(zhǔn)會(huì)得到不同的結(jié)果。那么，除了銷(xiāo)售額之外，還應(yīng)該采取哪些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員呢？有些公司為了促使銷(xiāo)售人員多銷(xiāo)售利潤(rùn)高的產(chǎn)品，銷(xiāo)售額的考核是分項(xiàng)進(jìn)行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷(xiāo)售額進(jìn)行考核；在有些行業(yè)中，價(jià)格信息不是很透明的情況下，銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品價(jià)格有較大主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，有些公司就用毛利貢獻(xiàn)率來(lái)考核。推行的問(wèn)題需要明確兩個(gè)難題：誰(shuí)來(lái)做？怎么做？一般獎(jiǎng)金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門(mén)或者相關(guān)的管理部門(mén)來(lái)做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)操作。獎(jiǎng)金制度要想能夠成功地推行，除了方法問(wèn)題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對(duì)推行的影響，這里重點(diǎn)要去考慮誰(shuí)來(lái)推行與怎樣推行的問(wèn)題。另外，作為激勵(lì)員工的一種手段，獎(jiǎng)金并不是萬(wàn)能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種管理工具與手段。員工的心理收入是指員工個(gè)人對(duì)企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的范圍?？v觀當(dāng)今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經(jīng)濟(jì)收入報(bào)酬外，還滿(mǎn)足了員工在工作過(guò)程中感受到的尊重、友誼、關(guān)懷、個(gè)人價(jià)值及獲得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展空間等。忽視了員工的心理報(bào)酬，導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒(méi)有了，大家只是看錢(qián)干活，多給錢(qián)多干活，少給錢(qián)少干活，不給錢(qián)不干活；管理者的權(quán)力和威信下降，造成管理難度的增加；由于企業(yè)對(duì)人的關(guān)注很少，會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度降低；因此，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)注員工的心理報(bào)酬因素并用這些因素去彌補(bǔ)薪酬機(jī)制中的缺陷和不足，是實(shí)現(xiàn)有效的薪酬管理不可缺少的環(huán)節(jié)。提高物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)自然皆大歡喜，但對(duì)于因?qū)嵙Σ粷?jì)而力不從心的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，精神獎(jiǎng)勵(lì)同樣也能達(dá)到良好效果。對(duì)下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽(tīng)，一一記錄在冊(cè)，即使對(duì)員工的不成熟意見(jiàn)，也一路聽(tīng)下去，并耐心解答，員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，獎(jiǎng)金伺候。目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個(gè)人價(jià)值性影響人的工作興趣、水平。工作豐富化和工作擴(kuò)大化對(duì)提高工作興趣具有一定的促進(jìn)作用。馬斯洛的需要層次論說(shuō)明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實(shí)現(xiàn)。摩托羅拉非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。營(yíng)造良好的工作環(huán)境?；萜者€在每天上下午設(shè)立專(zhuān)門(mén)的休息時(shí)間，員工可以放松音樂(lè)來(lái)調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”。：薪酬策略應(yīng)該讓全體員工都知道，這樣有利于提高員工 的士氣與凝聚力。所以薪酬問(wèn)題對(duì)每一位員工都會(huì)很敏感。：由于敏感性和特權(quán)性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì)很大。薪酬制度管理主要是選擇適合公司情況的薪酬制度。公司運(yùn)用科的方法和指標(biāo)來(lái)分析、確定合理的薪酬總額，常用指標(biāo)包括人事費(fèi)比率(人事費(fèi)/銷(xiāo)售額)、