【正文】 外界稱為“胡蘿卜加大棒”，獎罰分明。平安人力資源有關負責人介紹，平安實行績效導向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績考核獎勵兩部分構成，其個人收入與其本人表現(xiàn)，對公司經營業(yè)績、績效的貢獻掛鉤。與此同時，作為率先引入海外高管的國內金融企業(yè)，平安前100名高級管理層，有近60%來自海外，這部分高管實行與國際接軌的薪酬體制。針對平安高管的高薪現(xiàn)象，記者去年曾與平安新聞發(fā)言人盛瑞生有過交流。盛瑞生告訴記者，他對公司產生了數(shù)名千萬年薪的高管并不感到意外，相反，這正是公司業(yè)績發(fā)展良好的體現(xiàn)?！傲嚎偣べY最高主要是因為他曾在眾多國際知名的保險公司任過要職，公司需花重金才能力邀其加盟。此外，我們公司一直在按國際化的管理運作，但高管薪酬體系和國際同等規(guī)模的大公司比仍有一定差距?！倍隈R明哲眼中，對海外軍團如此高薪顯然也物有所值，馬明哲曾說：“他們給平安帶來的，足夠讓平安給他們發(fā)500年的工資。”平安人力資源有關負責人表示，事實證明，在上述原則的指引下，通過嚴格推行績效問責及市場化的薪酬制度，公司能夠在激烈的市場競爭中保持活力。平安在1988年成立之初，總收入只有418萬元，利潤190萬元。但到2007年年底，平安保險集團的個人客戶數(shù)量達到4000多萬名，資產總值達6511億元人民幣。在近20多年的時間里，公司取得了長足發(fā)展，與這種激勵不無關系。記者獲悉，2007年，平安薪酬委員會共舉行4次會議，除審閱了全體董事及高管層的表現(xiàn)及薪酬待遇外，還根據董事會會議，草擬了A股股權激勵計劃草案——這似乎表明，在員工激勵上，接下來平安還將有更大的手筆！解密3薪酬沒與股價掛鉤？馬明哲2007年收入中的大頭其實與平安H股股價息息相關，如果今年6月24日的H股股價低于去年的行權價，那么他2008年的期權收入也將縮水。薪酬與港股表現(xiàn)息息相關事實上，平安高管層的高薪在業(yè)內并非新聞，按2006年內地上市公司年報披露，平安當年就有四大高管年薪過千萬，成為2006年A股上市公司四大最貴高管，收入遠高于深發(fā)展外籍董事長兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼（2006年稅后收入995萬）；而2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中國上市公司最貴老板”榜單，即非國有上市公司薪酬最高的高管人員。中國平安保險董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲奪冠。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經理孫為民等都拋在了后面。不過，由于近期股價大幅下滑，今年平安高管的高薪還是引來不小的爭議。“，其間市值縮水近2/3，平安的薪酬激勵難道不與股價掛鉤？”對此，平安某高層上周在接受記者采訪時予以否認?！皳宜吖苄匠昕己酥笜耸嵌鄻拥?，主要包括公司利潤及業(yè)績的增長等，另外，平安高層今年的收入增長主要來自虛擬期權兌現(xiàn)，而虛擬期權本身就是與股價掛鉤的一種設計，怎么能說與股價無關？”記者了解，2007年6月H股價格在52港元左右，如果到今年6月24日股價低于去年的行權價，那么馬明哲等人2008年的期權收入將出現(xiàn)縮水。解密4薪酬比同類公司高嗎？對于平安高管薪酬，坊間還有一個疑問是，對比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？雖然年報披露尚未結束，但已有市場人士預計，馬明哲超過6000萬元的高薪，有望拔得國內上市公司老總年薪頭籌，在其他金融機構中無人能夠相比。另兩家A股上市的保險公司尚未披露年報，但在2006年就已相差一大截。2006年，；中國太保沒有具體公布高管報酬，但其董事長、執(zhí)行董事、其中500萬元以上1人。而在這一年，馬明哲的稅前報酬和稅后報酬分別為2351萬元、。已經披露年報的上市銀行中，深發(fā)展董事長紐曼的報酬最顯眼，2007年是稅前2285萬元。浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、華夏銀行、交通銀行行長的稅前報酬均未能超過500萬元；民生銀行高管的稅前報酬則在1000萬元至2000萬元間。對此，熟知平安文化的保險業(yè)內人士宋先生認為，平安高管的薪酬與A股其他企業(yè)不可比?！捌桨彩亲钤绱笠?guī)模聘請海外高管的內地企業(yè)，平安前100名高管，有近60%來自海外，張子欣當年加盟平安前據說年薪就是800多萬港元，不拿出與國際接軌的高薪，他們會來嗎？”另外，公司高管的薪酬對下面員工有封頂作用，雖然馬明哲的年薪可以一時低于海外高管（，低于公司常務副總梁家駒1710萬元），但如果要求他長期如此，顯然也不現(xiàn)實；另外，宋先生還認為，平安所處的是競爭最激勵的保險行業(yè)，常年處于“挖角”與“護角”的漩渦中，這促使平安要拿出留得住人的薪酬。“與一些新興保險公司省級分公司老總動輒百萬的年薪相比，馬明哲的年薪根本不算多！”據媒體報道，香港去年的“打工皇帝”是和記黃埔的董事總經理霍建寧。“2006年和黃盈利200多億港幣，僅比2007年平安多盈利50多億，但是高管年薪卻高了一倍，你說馬明哲的年薪高還是低？”平安：不愿評論高管薪酬記者昨日下午就高管薪酬話題聯(lián)系采訪平安，但對方不愿就此發(fā)表評論，隨后關掉了手機。在平安集團的網站上，可以找到投資者關系小組4位成員的聯(lián)系電話及手機。記者撥通其中金紹梁的電話，被告知需要由品牌經理負責回答。記者撥打另3位投資者關系小組成員的電話，均沒有人接聽。隨后，記者撥打平安品牌宣傳部副總經理盛瑞生的電話，同樣一直沒人接聽。15分鐘后再撥打時，已是關機。對于平安集團董事長馬明哲超過6000萬元的高薪，滬上人力資源專家認為，這是薪酬以市場為導向的正常現(xiàn)象，但也可以考慮與股價表現(xiàn)掛鉤。平安股價下跌較多，在考慮高管薪酬時，應該是因素之一。企業(yè)獎金到底該如何發(fā)放？柏明頓人力資源管理咨詢有限公司 高級顧問師 熊老師前段時間，我在一家貿易型公司做咨詢項目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴大，分公司也越來越多，同時人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經理做訪談的時候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎金的時候，我感覺自己像死過一次一樣。拿出多少獎金出來發(fā)？獎金如何分配？怎么評價員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？……都是問題。獎金啊，簡直是在將我的軍啊！”他的說法很有代表性，如何發(fā)好獎金，進而有效地激勵員工，是每個企業(yè)管理人員必須思考的一個重要問題。很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設計獎金制度，才能有效地激勵員工、提高效率、做到公平、公正，同時又能控制好激勵的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎金制度不但起不到應有的激勵作用，還會因為員工的工作效率下降，人員流動性大，導致企業(yè)的經營戰(zhàn)略規(guī)劃無法實現(xiàn)。也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質激勵，要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因為獎金不好操作，操作不好不但不能產生激勵作用，反而會打擊員工的積極性。這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經常會碰到。還是上面說的那家貿易型公司，最初的時候，人人都有獎金，而且獎金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風里來雨里去的，累死累活把單拿下來，最后拿的獎金反到不如一個前臺文員。”在調研時一個銷售人員這么對我說。因此該公司的一線銷售人員流動性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對而言，公司的輔助部門，尤其是非關鍵崗位上的員工都不愿意走，因為月收入相對同行業(yè)來說，是非?？捎^的。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對公司的目標和戰(zhàn)略產生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎金分配的問題。在調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務人員、維修人員等都普遍存在這個問題。問題的根源是起源于，分公司的獎金分配是總公司給一個獎金總額，由分公司自己來實行二次分配，分公司經理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時表現(xiàn)，再綜合一下幾個部門負責人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標準，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走，給公司帶來了巨大的損失。這樣看來，發(fā)獎金的確很重要，這樣的物質激勵不僅能調動員工的積極性，而且為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了人員穩(wěn)定的保障。 分配獎金的目的獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關注的焦點。員工對物質激勵最敏感，更直白地說，員工對薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個問題表現(xiàn)出極大的關注。企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知，“不患寡而患不均”。對于獎金來說，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會提高，反而會降低。不公平的制度必然會導致人的惰性產生，如果有人不勞而獲的話，就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設計獎金的一個重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個問題——“標準”問題。因為如果要公平，就一定要有一個“標準”，按照標準執(zhí)行，才有可能公平。 分配獎金的標準討論如何發(fā)獎金，首先需要考慮的就是標準問題，按照什么樣的標準來發(fā)獎金。如果沒有一個合適的標準，獎金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵的作用，甚至可能起到負面的作用。獎金的標準會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的——按照什么樣的標準進行評價，從而給員工發(fā)獎金。，是上下一致認可的如果沒有對這個標準的共同認可，那么操作起來也就達不到預先設想的目的。企業(yè)發(fā)獎金的評價標準一定要取得企業(yè)上下共同的認可，按照這個標準評價出來的員工才是大家認可的，按照這個結果發(fā)獎金才能起到激勵的作用，否則，只會產生不公平的心理。，而不能到最后再來確定評價標準如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進行競技，最后給出成績。如果改變這種次序，先進行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以，標準一定要事先設定好。所以要發(fā)好獎金，一定需要事先制定好標準，而且有些標準應該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點。 獎金分配的公平性問題公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動生產效率，而平等的分配則會促使企業(yè)勞動生產率的降低。所以，這里所說的公平并不是指結果的公平，結果的公平不但起不到激勵的作用，反而會降低效率，以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的?，F(xiàn)在我們強調的公平是指機會公平，只要能夠做到機會的公平，就可以起到提高效率的作用。在設計獎金的時候，需要考慮機會的公平。但是如何才能做到機會公平呢？公平分配，首先需要有一個標準，確定一個上下共識的標準后，再按照這個標準進行衡量，最后，根據衡量的結果進行分配，這是公平的一個重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候，老板和經理憑感覺來發(fā)，將感覺當成標準，但這個標準是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識的標準，所以這樣發(fā)獎金的效果就可想而知了。所以，要想實現(xiàn)公平地分配獎金，激勵員工，就必須有一個標準，并且這個標準是事先制定好的，而且是上下之間取得共識的標準。在獎金設計的過程中，我們需要考慮以下幾個問題：業(yè)務部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平一個公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當然不愿意調換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當然會覺得公司的獎金政策不公平。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢？一個管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調配。有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎金的機會。還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對較低。這樣，也能實現(xiàn)一定程度的公平。也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻的多少來分配獎金，只是按照目標達成率來分配獎金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎金基數(shù)，但是給他們定的目標不一樣，完成目標后，按照目標達成率乘以獎金基數(shù)來分配獎金。從財務角度來看，上面幾種方式對哪些對公司貢獻大的分公司、銷售片區(qū)更應該受到激勵。因此，還需要從開展工作的難易程度來進行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。能力不同的員工如何公平在企業(yè)中都會存在這么一種情況，兩個員工的職位相同，一個能力強，一個能力差，一般而言，上級布置工作任務時，往往會把艱巨的任務交給能力強的人，久而久之，能力越強的人工作也會越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長此以往，對能者就是一種不公平。其實公平與否取決于一個條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因為能者的多勞還產生了一些無能的懶人。能者多勞是一個普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵的作用。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質上，可以從精神上給予獎勵，這有時候是可以彌補物質上的不足，但是單單只有精神上的獎勵是不夠的，能者多勞后，應該還能獲得更多被提拔的機會，這也可以算是能者多勞多得了。 營銷團隊與營銷人員的獎金發(fā)放每個企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務部門，如生產、銷售、采購、研發(fā)等與生產經營直接相關的部門，有職能部門，如財務、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎金特點是不同的，在此，我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎金發(fā)放特點進行詳細的探討。在本文中，只對企