【正文】 外界稱為“胡蘿卜加大棒”，獎(jiǎng)罰分明。平安人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，平安實(shí)行績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分構(gòu)成，其個(gè)人收入與其本人表現(xiàn)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、績(jī)效的貢獻(xiàn)掛鉤。與此同時(shí)，作為率先引入海外高管的國(guó)內(nèi)金融企業(yè)，平安前100名高級(jí)管理層，有近60%來(lái)自海外，這部分高管實(shí)行與國(guó)際接軌的薪酬體制。針對(duì)平安高管的高薪現(xiàn)象，記者去年曾與平安新聞發(fā)言人盛瑞生有過(guò)交流。盛瑞生告訴記者，他對(duì)公司產(chǎn)生了數(shù)名千萬(wàn)年薪的高管并不感到意外，相反，這正是公司業(yè)績(jī)發(fā)展良好的體現(xiàn)?！傲嚎偣べY最高主要是因?yàn)樗诒姸鄧?guó)際知名的保險(xiǎn)公司任過(guò)要職，公司需花重金才能力邀其加盟。此外，我們公司一直在按國(guó)際化的管理運(yùn)作，但高管薪酬體系和國(guó)際同等規(guī)模的大公司比仍有一定差距?！倍隈R明哲眼中，對(duì)海外軍團(tuán)如此高薪顯然也物有所值，馬明哲曾說(shuō)：“他們給平安帶來(lái)的，足夠讓平安給他們發(fā)500年的工資。”平安人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，事實(shí)證明，在上述原則的指引下，通過(guò)嚴(yán)格推行績(jī)效問(wèn)責(zé)及市場(chǎng)化的薪酬制度，公司能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持活力。平安在1988年成立之初，總收入只有418萬(wàn)元，利潤(rùn)190萬(wàn)元。但到2007年年底，平安保險(xiǎn)集團(tuán)的個(gè)人客戶數(shù)量達(dá)到4000多萬(wàn)名，資產(chǎn)總值達(dá)6511億元人民幣。在近20多年的時(shí)間里，公司取得了長(zhǎng)足發(fā)展，與這種激勵(lì)不無(wú)關(guān)系。記者獲悉，2007年，平安薪酬委員會(huì)共舉行4次會(huì)議，除審閱了全體董事及高管層的表現(xiàn)及薪酬待遇外，還根據(jù)董事會(huì)會(huì)議，草擬了A股股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案——這似乎表明，在員工激勵(lì)上，接下來(lái)平安還將有更大的手筆！解密3薪酬沒與股價(jià)掛鉤？馬明哲2007年收入中的大頭其實(shí)與平安H股股價(jià)息息相關(guān)，如果今年6月24日的H股股價(jià)低于去年的行權(quán)價(jià)，那么他2008年的期權(quán)收入也將縮水。薪酬與港股表現(xiàn)息息相關(guān)事實(shí)上，平安高管層的高薪在業(yè)內(nèi)并非新聞，按2006年內(nèi)地上市公司年報(bào)披露，平安當(dāng)年就有四大高管年薪過(guò)千萬(wàn)，成為2006年A股上市公司四大最貴高管，收入遠(yuǎn)高于深發(fā)展外籍董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼（2006年稅后收入995萬(wàn)）；而2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中國(guó)上市公司最貴老板”榜單，即非國(guó)有上市公司薪酬最高的高管人員。中國(guó)平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官馬明哲奪冠。他以1338萬(wàn)元的年薪將蘇寧電器總經(jīng)理孫為民等都拋在了后面。不過(guò)，由于近期股價(jià)大幅下滑，今年平安高管的高薪還是引來(lái)不小的爭(zhēng)議。“，其間市值縮水近2/3，平安的薪酬激勵(lì)難道不與股價(jià)掛鉤？”對(duì)此，平安某高層上周在接受記者采訪時(shí)予以否認(rèn)?！皳?jù)我所知，高管薪酬考核指標(biāo)是多樣的，主要包括公司利潤(rùn)及業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)等，另外，平安高層今年的收入增長(zhǎng)主要來(lái)自虛擬期權(quán)兌現(xiàn)，而虛擬期權(quán)本身就是與股價(jià)掛鉤的一種設(shè)計(jì)，怎么能說(shuō)與股價(jià)無(wú)關(guān)？”記者了解，2007年6月H股價(jià)格在52港元左右，如果到今年6月24日股價(jià)低于去年的行權(quán)價(jià)，那么馬明哲等人2008年的期權(quán)收入將出現(xiàn)縮水。解密4薪酬比同類公司高嗎？對(duì)于平安高管薪酬，坊間還有一個(gè)疑問(wèn)是，對(duì)比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？雖然年報(bào)披露尚未結(jié)束，但已有市場(chǎng)人士預(yù)計(jì)，馬明哲超過(guò)6000萬(wàn)元的高薪，有望拔得國(guó)內(nèi)上市公司老總年薪頭籌，在其他金融機(jī)構(gòu)中無(wú)人能夠相比。另兩家A股上市的保險(xiǎn)公司尚未披露年報(bào)，但在2006年就已相差一大截。2006年，；中國(guó)太保沒有具體公布高管報(bào)酬，但其董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、其中500萬(wàn)元以上1人。而在這一年，馬明哲的稅前報(bào)酬和稅后報(bào)酬分別為2351萬(wàn)元、。已經(jīng)披露年報(bào)的上市銀行中，深發(fā)展董事長(zhǎng)紐曼的報(bào)酬最顯眼，2007年是稅前2285萬(wàn)元。浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、華夏銀行、交通銀行行長(zhǎng)的稅前報(bào)酬均未能超過(guò)500萬(wàn)元；民生銀行高管的稅前報(bào)酬則在1000萬(wàn)元至2000萬(wàn)元間。對(duì)此，熟知平安文化的保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)人士宋先生認(rèn)為，平安高管的薪酬與A股其他企業(yè)不可比?！捌桨彩亲钤绱笠?guī)模聘請(qǐng)海外高管的內(nèi)地企業(yè)，平安前100名高管，有近60%來(lái)自海外，張子欣當(dāng)年加盟平安前據(jù)說(shuō)年薪就是800多萬(wàn)港元，不拿出與國(guó)際接軌的高薪，他們會(huì)來(lái)嗎？”另外，公司高管的薪酬對(duì)下面員工有封頂作用，雖然馬明哲的年薪可以一時(shí)低于海外高管（，低于公司常務(wù)副總梁家駒1710萬(wàn)元），但如果要求他長(zhǎng)期如此，顯然也不現(xiàn)實(shí)；另外，宋先生還認(rèn)為，平安所處的是競(jìng)爭(zhēng)最激勵(lì)的保險(xiǎn)行業(yè)，常年處于“挖角”與“護(hù)角”的漩渦中，這促使平安要拿出留得住人的薪酬。“與一些新興保險(xiǎn)公司省級(jí)分公司老總動(dòng)輒百萬(wàn)的年薪相比，馬明哲的年薪根本不算多！”據(jù)媒體報(bào)道，香港去年的“打工皇帝”是和記黃埔的董事總經(jīng)理霍建寧?！?006年和黃盈利200多億港幣，僅比2007年平安多盈利50多億，但是高管年薪卻高了一倍，你說(shuō)馬明哲的年薪高還是低？”平安：不愿評(píng)論高管薪酬記者昨日下午就高管薪酬話題聯(lián)系采訪平安，但對(duì)方不愿就此發(fā)表評(píng)論，隨后關(guān)掉了手機(jī)。在平安集團(tuán)的網(wǎng)站上，可以找到投資者關(guān)系小組4位成員的聯(lián)系電話及手機(jī)。記者撥通其中金紹梁的電話，被告知需要由品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)回答。記者撥打另3位投資者關(guān)系小組成員的電話，均沒有人接聽。隨后，記者撥打平安品牌宣傳部副總經(jīng)理盛瑞生的電話，同樣一直沒人接聽。15分鐘后再撥打時(shí)，已是關(guān)機(jī)。對(duì)于平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲超過(guò)6000萬(wàn)元的高薪，滬上人力資源專家認(rèn)為，這是薪酬以市場(chǎng)為導(dǎo)向的正?，F(xiàn)象，但也可以考慮與股價(jià)表現(xiàn)掛鉤。平安股價(jià)下跌較多，在考慮高管薪酬時(shí)，應(yīng)該是因素之一。企業(yè)獎(jiǎng)金到底該如何發(fā)放？柏明頓人力資源管理咨詢有限公司 高級(jí)顧問(wèn)師 熊老師前段時(shí)間，我在一家貿(mào)易型公司做咨詢項(xiàng)目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，分公司也越來(lái)越多，同時(shí)人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經(jīng)理做訪談的時(shí)候，他跟我說(shuō)：“現(xiàn)在公司人員越來(lái)越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，我感覺自己像死過(guò)一次一樣。拿出多少獎(jiǎng)金出來(lái)發(fā)？獎(jiǎng)金如何分配？怎么評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？……都是問(wèn)題。獎(jiǎng)金啊，簡(jiǎn)直是在將我的軍啊！”他的說(shuō)法很有代表性，如何發(fā)好獎(jiǎng)金，進(jìn)而有效地激勵(lì)員工，是每個(gè)企業(yè)管理人員必須思考的一個(gè)重要問(wèn)題。很多企業(yè)也面臨著類似的問(wèn)題，到底如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度，才能有效地激勵(lì)員工、提高效率、做到公平、公正，同時(shí)又能控制好激勵(lì)的成本，這些問(wèn)題不解決好，企業(yè)的獎(jiǎng)金制度不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，還會(huì)因?yàn)閱T工的工作效率下降，人員流動(dòng)性大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)。也許有管理者會(huì)說(shuō)，這些大道理我們都明白，激勵(lì)員工不僅要精神激勵(lì)，還要物質(zhì)激勵(lì)，要發(fā)獎(jiǎng)金。之所以會(huì)約束自己“不要發(fā)獎(jiǎng)金”，是因?yàn)楠?jiǎng)金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，反而會(huì)打擊員工的積極性。這種隱憂我們?cè)谧鲎稍冺?xiàng)目的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)碰到。還是上面說(shuō)的那家貿(mào)易型公司，最初的時(shí)候，人人都有獎(jiǎng)金，而且獎(jiǎng)金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎(jiǎng)金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風(fēng)里來(lái)雨里去的，累死累活把單拿下來(lái)，最后拿的獎(jiǎng)金反到不如一個(gè)前臺(tái)文員。”在調(diào)研時(shí)一個(gè)銷售人員這么對(duì)我說(shuō)。因此該公司的一線銷售人員流動(dòng)性特別大，在公司工作超過(guò)一年以上的，不足10%，相對(duì)而言，公司的輔助部門，尤其是非關(guān)鍵崗位上的員工都不愿意走，因?yàn)樵率杖胂鄬?duì)同行業(yè)來(lái)說(shuō)，是非?？捎^的。公司的人力成本越來(lái)越高，真正能給企業(yè)帶來(lái)直觀效益的銷售人才流動(dòng)越來(lái)越大，從而直接影響到銷售業(yè)績(jī)的提成，對(duì)公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請(qǐng)專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎(jiǎng)金分配的問(wèn)題。在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對(duì)獎(jiǎng)金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題的根源是起源于，分公司的獎(jiǎng)金分配是總公司給一個(gè)獎(jiǎng)金總額，由分公司自己來(lái)實(shí)行二次分配，分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過(guò)程中參考一下原本就不完善的績(jī)效考核得分，和印象中員工的平時(shí)表現(xiàn)，再綜合一下幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標(biāo)準(zhǔn)，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營(yíng)銷部長(zhǎng)、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，給公司帶來(lái)了巨大的損失。這樣看來(lái)，發(fā)獎(jiǎng)金的確很重要，這樣的物質(zhì)激勵(lì)不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了人員穩(wěn)定的保障。 分配獎(jiǎng)金的目的獎(jiǎng)金無(wú)疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點(diǎn)。員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)最敏感，更直白地說(shuō)，員工對(duì)薪酬最敏感，無(wú)論企業(yè)中什么層次的員工，都對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。企業(yè)的員工普遍有這樣一個(gè)認(rèn)知，“不患寡而患不均”。對(duì)于獎(jiǎng)金來(lái)說(shuō)，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰(shuí)分配了多少的比例問(wèn)題。一個(gè)好的獎(jiǎng)金機(jī)制必然是一種相對(duì)公平、公正的分配機(jī)制，這種分配機(jī)制會(huì)形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)降低。不公平的制度必然會(huì)導(dǎo)致人的惰性產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話，就會(huì)鼓勵(lì)大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的一個(gè)重要原則。說(shuō)到公平，就不能不提到另外一個(gè)問(wèn)題——“標(biāo)準(zhǔn)”問(wèn)題。因?yàn)槿绻?，就一定要有一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才有可能公平。 分配獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)討論如何發(fā)獎(jiǎng)金，首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。如果沒有一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金是無(wú)論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵(lì)的作用，甚至可能起到負(fù)面的作用。獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)涉及很多方面的因素，看起來(lái)簡(jiǎn)單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎(jiǎng)金的過(guò)程中，這個(gè)問(wèn)題是不可回避的——按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給員工發(fā)獎(jiǎng)金。，是上下一致認(rèn)可的如果沒有對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的共同認(rèn)可，那么操作起來(lái)也就達(dá)不到預(yù)先設(shè)想的目的。企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一定要取得企業(yè)上下共同的認(rèn)可，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)出來(lái)的員工才是大家認(rèn)可的，按照這個(gè)結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金才能起到激勵(lì)的作用，否則，只會(huì)產(chǎn)生不公平的心理。，而不能到最后再來(lái)確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進(jìn)行競(jìng)技，最后給出成績(jī)。如果改變這種次序，先進(jìn)行競(jìng)技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會(huì)變成裁判想要誰(shuí)獲勝就可以讓誰(shuí)獲勝了。所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要事先設(shè)定好。所以要發(fā)好獎(jiǎng)金，一定需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點(diǎn)。 獎(jiǎng)金分配的公平性問(wèn)題公平的分配對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，而平等的分配則會(huì)促使企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的降低。所以，這里所說(shuō)的公平并不是指結(jié)果的公平，結(jié)果的公平不但起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)降低效率，以往國(guó)有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的?，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)的公平是指機(jī)會(huì)公平，只要能夠做到機(jī)會(huì)的公平，就可以起到提高效率的作用。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的時(shí)候，需要考慮機(jī)會(huì)的公平。但是如何才能做到機(jī)會(huì)公平呢？公平分配，首先需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，確定一個(gè)上下共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)后，再按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，最后，根據(jù)衡量的結(jié)果進(jìn)行分配，這是公平的一個(gè)重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，老板和經(jīng)理憑感覺來(lái)發(fā)，將感覺當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，所以這樣發(fā)獎(jiǎng)金的效果就可想而知了。所以，要想實(shí)現(xiàn)公平地分配獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工，就必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是事先制定好的，而且是上下之間取得共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的過(guò)程中，我們需要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平一個(gè)公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當(dāng)然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當(dāng)然會(huì)覺得公司的獎(jiǎng)金政策不公平。那么面對(duì)這樣的情況如何解決公平性的問(wèn)題呢？一個(gè)管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個(gè)辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無(wú)法頻繁的調(diào)配。有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對(duì)就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。還有一些公司對(duì)不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個(gè)銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對(duì)較低。這樣，也能實(shí)現(xiàn)一定程度的公平。也有些公司干脆不按照業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少來(lái)分配獎(jiǎng)金，只是按照目標(biāo)達(dá)成率來(lái)分配獎(jiǎng)金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎(jiǎng)金基數(shù)，但是給他們定的目標(biāo)不一樣，完成目標(biāo)后，按照目標(biāo)達(dá)成率乘以獎(jiǎng)金基數(shù)來(lái)分配獎(jiǎng)金。從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，上面幾種方式對(duì)哪些對(duì)公司貢獻(xiàn)大的分公司、銷售片區(qū)更應(yīng)該受到激勵(lì)。因此，還需要從開展工作的難易程度來(lái)進(jìn)行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。能力不同的員工如何公平在企業(yè)中都會(huì)存在這么一種情況，兩個(gè)員工的職位相同，一個(gè)能力強(qiáng)，一個(gè)能力差，一般而言，上級(jí)布置工作任務(wù)時(shí)，往往會(huì)把艱巨的任務(wù)交給能力強(qiáng)的人，久而久之，能力越強(qiáng)的人工作也會(huì)越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長(zhǎng)此以往，對(duì)能者就是一種不公平。其實(shí)公平與否取決于一個(gè)條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因?yàn)槟苷叩亩鄤谶€產(chǎn)生了一些無(wú)能的懶人。能者多勞是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵(lì)的作用。對(duì)能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上，可以從精神上給予獎(jiǎng)勵(lì)，這有時(shí)候是可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，但是單單只有精神上的獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，能者多勞后，應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機(jī)會(huì)，這也可以算是能者多勞多得了。 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)金發(fā)放每個(gè)企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的部門，有職能部門，如財(cái)務(wù)、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎(jiǎng)金特點(diǎn)是不同的，在此，我們不可能對(duì)企業(yè)中不同類型、層次員工的獎(jiǎng)金發(fā)放特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的探討。在本文中，只對(duì)企