【文章內(nèi)容簡介】 能會說：絕對待不了半年。結(jié)果往往被人說中。每個企業(yè)的背景、實力、發(fā)展階段、企業(yè)文化、老板性格等因素都千差萬別，什么樣的人才適合這個企業(yè)是有章可循的。作為企業(yè)的管理者首先要做到知己，明白在企業(yè)目前的條件下，到底需要怎樣的銷售人員。一個新興的公司，可能需要油條型的開拓行人才。他們需要具備的特點是：熟悉行業(yè)、熟悉市場、熟悉客戶、談判能力強、充滿激情。有人認為30歲特別是接近35歲的銷售人員會缺乏沖勁，其實不然，三十多歲的人成家立業(yè)后生活的壓力很大，要養(yǎng)家糊口，要買樓供房，特別希望能夠發(fā)揮自己的能力，讓自身無窮的無形資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的利益，工作的自覺性、投入度普遍較高。處于發(fā)展期的公司，需要思路清楚、條理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥與熟悉行業(yè)、市場、客戶等背景，例如食品飲料行業(yè)的企業(yè)普遍比日化企業(yè)規(guī)模大、人數(shù)多、渠道細，適當引入這方面的人才會解決企業(yè)面臨的團隊管理、渠道深耕細作等問題。每個企業(yè)也都會有自己別具一格的用人方法，用好平庸型的銷售人員也可以創(chuàng)造良好的業(yè)績，有一家年銷售過億的市級經(jīng)銷商，業(yè)務員一個個工作勤奮努力，忠誠度很高，公司業(yè)績也穩(wěn)步增長。原來這些業(yè)務員都是從促銷員提升上來的，據(jù)說有幾個好處，經(jīng)銷商的主要業(yè)務就是面對終端客戶，促銷員最熟悉賣場的操作流程和各種情況，她們知道如何與采購談判，工作上經(jīng)過一段時間磨練就會得心應手；促銷員一般待遇就千把塊錢，升到業(yè)務員，待遇翻一番，比較珍惜工作的機會，不會輕易跳槽。打鐵先要自身硬企業(yè)選人才，人才也在選企業(yè)，是一個雙向選擇的過程。招人容易，招到合適的人卻很難，原因不在人才，而在企業(yè)、或企業(yè)老板自身。如果管理者本身素質(zhì)較差，不懂得知人善任，經(jīng)常會出現(xiàn)以下情況： 武大郎開店，高者不來：不重視人的作用，管理水平落后，待遇低，信譽差，良臣擇主而仕，良鳥擇木而棲，怎么可能吸引到優(yōu)秀的人才呢？這樣的企業(yè)常常感嘆“怎么就沒有人才呢？”該來的不來，不該走的又走了：對員工不信任，不授權(quán)，付出沒有回報，岳飛、袁崇煥等忠臣被殺，有理想、有能力、不甘平庸的都趕緊走人，留下來的大多成了老油條—混。楚王好細腰，宮中多餓死：大家的心思都沒有放在如何經(jīng)營企業(yè)，如何創(chuàng)造業(yè)績上，而是喜歡歌舞升平，逢迎拍馬；或為了一己之利，結(jié)黨營私排除異己，那么上有所好，下必甚焉，復雜的企業(yè)政治也悄然形成。屁股指揮腦袋：明明是錯誤的東西，非要推行，下屬抗拒心理嚴重；朝令夕改、指東打西，讓下屬不知所措。兵熊熊一個，將熊熊一窩：最終的結(jié)果，可能就是企業(yè)所用的都是油條中的油條、平庸中的平庸之輩，上下猜忌，相互埋怨，沒有執(zhí)行力，沒有戰(zhàn)斗力。TCL有一句名言：如果企業(yè)有問題，那么企業(yè)領(lǐng)導就是問題的一部分。如果企業(yè)招不到優(yōu)秀的人才，留不住優(yōu)秀人才，執(zhí)行力差，業(yè)績差，首先需要檢討的就是企業(yè)的管理層。有個老板曾經(jīng)問過我?guī)讉€問題：怎么保證新招聘的區(qū)域經(jīng)理借了差旅費后，不會不辭而別找不著人？怎么保證區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷商回款拿了提成后就離開公司？怎么保證區(qū)域經(jīng)理每天在市場上都在認真工作？沒有上網(wǎng)泡吧、游山玩水？我反問他：你公司出現(xiàn)這種問題的銷售人員有多少？老板回答：差不多一半人都這樣過！現(xiàn)在的業(yè)務員吶，真搞不懂！而且為了杜絕問題的發(fā)生，這個企業(yè)采取了很多防范措施：A、新招聘的區(qū)域經(jīng)理不借支差旅費，等到了市場用固定電話打回公司后才能借1000元，每個月差旅費分3次借支。B、提成3個月發(fā)一次，而且發(fā)60%，其余年底再發(fā)。C、每天早上用固定電話向公司報到。D、手機必須24小時開機，一次打不通扣50元。這樣做的本意，是希望銷售人員在沒有人現(xiàn)場監(jiān)督的情況下能認真工作，好象裝上監(jiān)控錄象一樣，但用一句銷售人員自己的話：這好象是把我們當賊著防，管的了身，管不了心。這樣管理的實際效果就是出現(xiàn)“出工不出力，出力不出活”的局面，與管理者的初衷南轅北轍。有效的管理講究攻心為上，讓員工發(fā)自肺腑的、自覺自愿的工作才能出效率。這種情況就發(fā)生在我們身邊。缺乏指導、培訓、激勵等正面的引導，靠簡單的控制、監(jiān)督、防范措施，只能是椽木求魚，離想要的目標漸行漸遠。解決的方法，不是考慮更加嚴厲的監(jiān)控，而恰恰是相反。《論語》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行?！薄敦懹^政要》第一篇中也說：“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者?！眱?yōu)秀的企業(yè)，都是因為有一個優(yōu)秀的企業(yè)家；優(yōu)秀的銷售隊伍，也是因為有一個優(yōu)秀的管理者；柳傳志、任正非、牛根生、陳凱旋，莫不如此！這些頂尖的企業(yè)家，需仰視才見，非常人所能企及。但身為管理者，一些基本素質(zhì)卻一定要具備：重視人，尊重人：藍月亮的老板羅秋平說過，藍月亮是在重視人才的作用，引入高素質(zhì)的銷售隊伍以后，才真正的高速發(fā)展起來的。因此，藍月亮公司是日化行業(yè)里待遇最高、銷售隊伍穩(wěn)定、管理嚴謹、業(yè)績優(yōu)良的公司之一。無容質(zhì)疑，日化行業(yè)仍然是充滿無限機會的朝陽產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)企業(yè)，或者是有一些好產(chǎn)品，或者是品牌有一些影響力，或者依靠多年建立的渠道優(yōu)勢，衣食無憂，萬事不求人，人才在這些公司過去的歷史中不曾發(fā)揮過重大作用，因此，不重視人，不尊重人是普遍的現(xiàn)象。第四篇：如何有效制定銷售人員績效管理方案（精選）如何有效制定銷售人員績效管理方案文/唐麗萍企業(yè)的發(fā)展依賴于營銷事業(yè)的成功，營銷事業(yè)的成功依賴于高績效的營銷團隊，在這樣的戰(zhàn)略要求下制定的績效管理方案必須能科學、全面地分析和評價銷售人員的運作績效。筆者結(jié)合銷售人員的特點及實際工作，主要從如何制定績效計劃、績效考核方案、績效反饋與結(jié)果應用這幾個方面進行闡述。一、制定績效計劃制定績效計劃是為了使績效管理的整個流程運作從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上做好總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及由誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次，將這些細節(jié)性問題做以明確闡述。（一）績效計劃的制定依據(jù)：績效計劃中的目標必須支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是整個人力資源管理的落腳點和歸宿點。另外，盡量采用參與性的方法制定廣大銷售人員認同的績效目標，只有企業(yè)與銷售人員雙方認可的績效目標才能對銷售人員產(chǎn)生實質(zhì)性的激勵和導向作用。同時融入于銷售人員智慧的績效目標也有利于顧全目標的現(xiàn)實性和可操作性。我們在制定績效目標時需要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實際情況從戰(zhàn)略目標中提煉出績效目標。例如很多公司堅持以利潤目標與市場占有率目標為導向, 通過營銷戰(zhàn)略的有效貫徹來培育公司營銷戰(zhàn)略成功的營銷資源與競爭能力,突出依靠品牌建設(shè)和銷售管理建立市場競爭優(yōu)勢，形成以品牌管理為核心的營銷管理機制，這應是公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的理念指導。其二，弄清部門和崗位的職責，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績效目標，形成各部門和各崗位自身的績效目標；第三，制定績效目標時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績效目標能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預測的環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。（二）績效目標的形成與達成：力資源部門要與各層級管理人員及銷售人員溝通，深入了解并明確銷售團隊的工作關(guān)系、崗位職責、企業(yè)經(jīng)營計劃、組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃等要素，采用面談法、問券法及關(guān)鍵事件法收集相關(guān)信息并認真分析，把公司戰(zhàn)略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、員狀況分析，最后由經(jīng)理人員和銷售人員就具體的工作目標、績效考核指標、完成時間等達成一致。（三）績效計劃工作流程：績效管理體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)性工作，所以，整個流程的規(guī)劃至關(guān)重要，這也是績效計劃的關(guān)鍵所在。根據(jù)績效管理研究工作的實際進展，從相關(guān)信息的收集到銷售人員績效管理狀況的分析及問題診斷，在此基礎(chǔ)上明確各崗位職責，提煉績效考核指標體系并進行績效溝通，人力資源部門和相關(guān)職能部門共同擬定績效管理方案，做好績效管理導入培訓和績效評估及應用等環(huán)節(jié)。按著績效計劃工作流程將績效目標初步確定后，各級管理者要與銷售人員進行充分溝通，就績效周期內(nèi)的定量目標和計劃達成共識。而且組織每周進行溝通會，讓每位銷售人員匯報他完成的任務和工作情況并進行簡短的書面報告，當出現(xiàn)問題時再個別溝通。績效目標在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)進行調(diào)整，如定量指標中的銷售額應隨淡、旺季進行調(diào)整；在定性指標中，增加階段性的促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等目標并應隨之調(diào)整。二、制定績效考核方案績效考核是管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的強有力工具。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務。因而，通過績效考核可以確認銷售人銷售人員作的業(yè)績達成水平，并將之作為獎懲、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃的人力資源決策手段