【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 績(jī)效管理：成熟的呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理體系，對(duì)企業(yè)自身而言：1）帶動(dòng)企業(yè)自身服務(wù)管理水平的提高2）提升企業(yè)客戶服務(wù)的水平3）提升企業(yè)形象4）降低運(yùn)營(yíng)成本5）提高運(yùn)營(yíng)效率6）提高員工忠誠(chéng)度7）為企業(yè)制定戰(zhàn)略提出第一手的數(shù)據(jù)支持對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任而言：1）帶動(dòng)企業(yè)周邊經(jīng)濟(jì)發(fā)展2）提供就業(yè)崗位3）提供完善的服務(wù)窗口4）建立社會(huì)對(duì)企業(yè)的信心度。各大呼叫中心設(shè)備商也意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理對(duì)呼叫中心應(yīng)用的重要性和建設(shè)性，對(duì)服務(wù)水平提升的決定性，在研發(fā)技術(shù)的同時(shí)，投入了大量的資金和財(cái)力隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)是大勢(shì)所趨，服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的軟性必要條件，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理水平，無(wú)疑是產(chǎn)出最佳服務(wù)的奠基石。3）人力資源資源合理優(yōu)化。人員是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。同時(shí)，招聘，培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘，培訓(xùn)。離職，再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無(wú)效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF在人員管理做的不夠，建設(shè)完善規(guī)劃人力資源管理體系。案例2 調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障，因此，調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門的一項(xiàng)重要職能。首先，樹(shù)立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念，堅(jiān)持“速度與質(zhì)量兼顧”的理念。其次，合理規(guī)劃運(yùn)輸路線，設(shè)計(jì)配送線路，車輛調(diào)度與配載計(jì)劃，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，圖論，運(yùn)籌，統(tǒng)計(jì)，GIS等方面的技術(shù)，選出一個(gè)最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內(nèi)容。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說(shuō)是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)。在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。案例3 理想與現(xiàn)實(shí)的差距如何規(guī)劃分撥中心？分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問(wèn)題是，分撥中心內(nèi)部流程不夠科學(xué)完善，需進(jìn)行流程的優(yōu)化。人工分揀問(wèn)題突出，如效率不高，易疲勞，差錯(cuò)率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。傳統(tǒng)的作業(yè)流程如圖：優(yōu)化后的分撥中心作業(yè)流程（1）進(jìn)入分撥中心之前階段優(yōu)化（2）進(jìn)入分揀大廳階段優(yōu)化（3）分揀完畢后，再進(jìn)行一次掃描，將收件人員具體地址和快件速運(yùn)的具體路線進(jìn)行匹配，避免較高的出錯(cuò)率，這時(shí)每個(gè)路段的投遞件數(shù)，裝發(fā)的運(yùn)輸工具和發(fā)運(yùn)的路向就已經(jīng)確定了。優(yōu)化后的流程：案例4 高效網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作 統(tǒng)領(lǐng)高新科技園物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是優(yōu)化供應(yīng)鏈中各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)和各種物流路徑的過(guò)程。供應(yīng)鏈圍繞核心企業(yè)，對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，在此過(guò)程中將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式即供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的發(fā)展大至經(jīng)歷了三個(gè)階段：企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。物流是供應(yīng)鏈運(yùn)作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對(duì)貨物、服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和消費(fèi)地之間實(shí)現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的正向或反向的流動(dòng)和儲(chǔ)存所進(jìn)行的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新，有效的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流正取而代之成為公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。以前的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以后的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是在維持或優(yōu)化客戶服務(wù)水平的前提下。盡可能的降低運(yùn)營(yíng)成本。既對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式建模，同時(shí)建立規(guī)劃未來(lái)的供應(yīng)鏈模型，并對(duì)每種情景的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行評(píng)估，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是用于衡量部分或全部的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略研究。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，物流業(yè)的發(fā)展越來(lái)越受到人們的重視，物流企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，企業(yè)必須提高自掙的競(jìng)爭(zhēng)力，從內(nèi)部管理入手，降低運(yùn)營(yíng)成本，合理優(yōu)化人力資源配置，開(kāi)展合理運(yùn)輸，節(jié)能降耗。降低SF公司的運(yùn)營(yíng)成本，具體通過(guò)采購(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，人力資源優(yōu)化設(shè)計(jì)，運(yùn)輸優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。在“節(jié)流”的基礎(chǔ)上SF公司也要注重“開(kāi)源”，不斷提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。案例5 航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化物流航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃首先要從客戶的需求開(kāi)始，對(duì)于服務(wù)提供的目的，到歷史數(shù)據(jù)的分析，了解及驗(yàn)證需求的明確性，以及各種相關(guān)因素的收集分析，以便做正確的規(guī)劃。網(wǎng)點(diǎn)的的確定要考慮的固定成本有:土地，庫(kù)房，設(shè)備等，變動(dòng)成本有：人員，運(yùn)輸，租金，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等。損益平衡點(diǎn)取決與營(yíng)業(yè)規(guī)模的大小，即足夠的營(yíng)業(yè)規(guī)模是獲利的關(guān)鍵。正如案例中所說(shuō)的航線的覆蓋面小，部分航段的裝載率過(guò)低，往返流向上貨量極不均衡，在現(xiàn)有的飛行模式下無(wú)法繼續(xù)投入全貨機(jī)資源，但單流向上的貨量大，不投入全機(jī)資源已經(jīng)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這都是sf公司所急于解決的問(wèn)題，業(yè)務(wù)量不僅影響著sf的盈與虧，同時(shí)還影響中網(wǎng)點(diǎn)大小的設(shè)計(jì)，物流作業(yè)量的波動(dòng)影響著網(wǎng)點(diǎn)的使用效率。在快遞業(yè)務(wù)中由于快遞時(shí)效性的限制，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有其最大的服務(wù)半徑。例如在深圳對(duì)客戶承諾1小時(shí)內(nèi)上門取件，其網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的最大服務(wù)半徑以7公里為服務(wù)上線，位于城市中心的最大服務(wù)半徑較小，而位于城郊網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)半徑相對(duì)較大，則需要使用重心法來(lái)選擇定址。其他干線運(yùn)輸資源則是全貨機(jī)航空網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的重要補(bǔ)充與完善。在一定條件下，高速鐵路和高速公路的速度與效率已經(jīng)不亞于航空，所以在具體情況下還有進(jìn)行權(quán)衡與篩選。實(shí)踐是檢驗(yàn)規(guī)劃的最好方式，所有的快遞產(chǎn)品需要生產(chǎn)出來(lái)后才知道品質(zhì)的好壞。對(duì)于整個(gè)快件的生命狀況出現(xiàn)的斷層，即某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常情況的處理，sf公司應(yīng)該擬定應(yīng)急預(yù)案，例如美國(guó)聯(lián)邦快遞公司，每次飛行都擬定了應(yīng)急預(yù)案，因此不會(huì)受到任何突發(fā)狀況的影響，譬如2001年美國(guó)911事件后全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)禁空令，但是聯(lián)邦快遞卻在12小時(shí)內(nèi)，租用800量卡車?yán)^續(xù)開(kāi)展快遞業(yè)務(wù)，結(jié)果大部分貨物交貨時(shí)間僅比規(guī)定晚一天，贏得了廣大用戶的滿意與信任，化危機(jī)為機(jī)遇，取得了良好的口碑。案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)案例6的一些看法：sf公司的流程設(shè)計(jì)，是根據(jù)sf公司目前的技術(shù)狀況及技術(shù)狀況及運(yùn)營(yíng)條件確定的，公司目前的流程缺點(diǎn)在于分揀方式的滯后，現(xiàn)在仍采用人工分揀方式，自動(dòng)化程度較低，而隨著中國(guó)物流快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展，快件數(shù)量的不斷加大，各配送中心的分揀任務(wù)將十分艱巨，分揀作業(yè)以成為一項(xiàng)重要的工作環(huán)節(jié)，隨著分揀量的增加，分送點(diǎn)的增多，配貨相應(yīng)時(shí)間的縮短，服務(wù)質(zhì)量的提高，人工分揀方式，將無(wú)法滿足大規(guī)模快件數(shù)量的需要，所以sf公司的分揀系統(tǒng)的升級(jí)與改造，勢(shì)在必行。即由人工分揀，半自動(dòng)分揀過(guò)渡到自動(dòng)分揀系統(tǒng)。自動(dòng)分揀系統(tǒng)具有很高的分揀效率，通常每小時(shí)可分揀物品600012000件。它是先進(jìn)配送中心所必需的設(shè)施條件之一。自動(dòng)分揀系統(tǒng)的作業(yè)流程應(yīng)該如下：物流中心每天接收成百上千家供應(yīng)商或貨主通過(guò)各種運(yùn)輸工具送來(lái)的成千上萬(wàn)種商品，在最短的時(shí)間內(nèi)將這些商品卸下并按商品品種、貨主、儲(chǔ)位或發(fā)送地點(diǎn)進(jìn)行快速準(zhǔn)確的分類，將這些商品運(yùn)送到指定地點(diǎn)（如指定的貨架、加工區(qū)域、出貨站臺(tái)等），同時(shí)，當(dāng)供應(yīng)商或貨主通知物流中心按配送指示發(fā)貨時(shí)，自動(dòng)分揀系統(tǒng)在最短的時(shí)間內(nèi)從龐大的高層貨存架儲(chǔ)存系統(tǒng)中準(zhǔn)確找到要出庫(kù)的商品所在位置，并按所需數(shù)量出庫(kù)，將從不同儲(chǔ)位上取出的不同數(shù)量的商品按配送地點(diǎn)的不同運(yùn)送到不同的理貨區(qū)域或配送站臺(tái)集中，以便裝車配送。自動(dòng)分揀機(jī)是自動(dòng)分揀系統(tǒng)的一個(gè)主要設(shè)備。它本身需要建設(shè)短則4050米，長(zhǎng)則150200米的機(jī)械傳輸線，還有配套的機(jī)電一體化控制系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及通信系統(tǒng)等，這一系統(tǒng)不僅占地面積大，（動(dòng)輒20000平方米以上），而且還要建34層樓高的立體倉(cāng)庫(kù)和各種自動(dòng)化的搬運(yùn)設(shè)施（如叉車）與之相匹配，這項(xiàng)巨額的先期投入通常需要花1020年才能收回。自動(dòng)分揀系統(tǒng)的適用條件是：。對(duì)于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資，對(duì)sf公司的融資能力提出極大的挑戰(zhàn)，這點(diǎn)可效法美國(guó)聯(lián)邦快遞公司引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的辦法。這對(duì)sf公司而言應(yīng)該不是什么問(wèn)題。自動(dòng)分揀系統(tǒng)構(gòu)建完成后，能連續(xù)、大批量地分揀貨物，把分揀誤差率下降到極低的水平，使分揀作業(yè)基本實(shí)現(xiàn)無(wú)人化，這些將大大提高快件處理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。案例7 采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)問(wèn)題1：如何解決采購(gòu)中心人員不足，工作量很大，因此有的采購(gòu)物品缺乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢，只能由供應(yīng)商報(bào)技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供應(yīng)商選擇參考的問(wèn)題？分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實(shí)施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關(guān)條款；第三步有計(jì)劃地約談各供應(yīng)商，談定方案及確定人員；第四步簽訂框架合同；第五步對(duì)駐廠QC人員進(jìn)行管理及考核；第六步對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)和回顧，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問(wèn)題。問(wèn)題2：如何解決在操作過(guò)程中，對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購(gòu)，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問(wèn)題？分析解決：可以要求供應(yīng)商對(duì)我們這部分的需求進(jìn)行特殊對(duì)待。一旦我們有特殊需求，我們的供應(yīng)商就能快速響應(yīng)我們的需求。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了我們的設(shè)計(jì)部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度。問(wèn)題3：如何完善我們對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核? 分析解決：目前主要考核的指標(biāo)值有：駐廠QC人員質(zhì)量問(wèn)題跟進(jìn)反饋的及時(shí)性；每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性；出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況。針對(duì)這幾個(gè)指標(biāo)值，企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質(zhì)量問(wèn)題跟進(jìn)反饋的及時(shí)性、每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性、出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況來(lái)建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核。問(wèn)題4：我公司需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)存在哪些局限性？ 分析解決：地區(qū)申購(gòu)部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無(wú)法對(duì)未來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購(gòu)、備貨又會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)題5：如何解決需求的預(yù)計(jì)存在的局限性？分析解決：采用集中采購(gòu)后調(diào)撥的采購(gòu)模式為：通過(guò)價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu)1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過(guò)集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購(gòu)合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購(gòu)模式對(duì)集中采購(gòu)的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫(kù)存積壓。我公司采購(gòu)物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計(jì)劃性的需求信息，并且信息沒(méi)有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫(kù)存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無(wú)法及時(shí)共享?！?案例8 小熊在SF公司的幸福生活問(wèn)題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增，出現(xiàn)了人手不夠的情況，但小張為了自己的收入不愿再加人，最終由于忙不過(guò)來(lái)導(dǎo)致在工作中不斷出現(xiàn)錯(cuò)誤，受到了很多客戶投訴，在分部綜合排名里也排在了最后一名。分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區(qū)域，公司的區(qū)域劃分管理辦法規(guī)定：如果負(fù)責(zé)的區(qū)域績(jī)效考核中連續(xù)兩次排名最后，就必須要亮起黃燈，可能招致劃分區(qū)域或者調(diào)整區(qū)域的懲罰。也正因?yàn)榇耍埡托⌒茈m然對(duì)這兩位新同事心存不滿，然而迫于績(jī)效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時(shí)間的推移，四個(gè)人也慢慢的熟悉了起來(lái)，配合也越來(lái)越默契，效率也不斷的提高。到了月底績(jī)效考核居然排名點(diǎn)部第二，而且由于服務(wù)質(zhì)量上去了，四個(gè)人負(fù)責(zé)的大樓里的業(yè)務(wù)量也就增加了，而且還有進(jìn)一步增加的趨勢(shì)。也正是由于出色的工作表現(xiàn)，小熊得到了升職機(jī)會(huì)。問(wèn)題2：如何解決由于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張很快，為了能夠有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大，SF公司近期以來(lái)的人員招聘、培訓(xùn)過(guò)于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導(dǎo)致了公司的人力資源情況比較混亂，從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營(yíng)運(yùn)過(guò)程處于輕度失控狀態(tài)？ 分析解決：要想解決在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的人力資源不穩(wěn)定問(wèn)題，可能還需要營(yíng)運(yùn)部門和人力資源部門的更好合作。如果沒(méi)有科學(xué)的合作與溝通機(jī)制，這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)。當(dāng)然，這也不是小熊這個(gè)部門可以解決的，只是這個(gè)問(wèn)題的最大后果承受者還是營(yíng)運(yùn)部門。因此我認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套選拔人才的機(jī)制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營(yíng)運(yùn)過(guò)程出現(xiàn)輕度時(shí)空狀態(tài)。問(wèn)題3：人才流失嚴(yán)重問(wèn)題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機(jī)制，能者多得，以績(jī)效來(lái)決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并保證員工的基本福利，對(duì)員工的晉升問(wèn)題要公平對(duì)待，尊重員工，關(guān)心員工的生活問(wèn)題，使員工感受到公司對(duì)員工的情誼。問(wèn)題4：如何建立強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力？ 分析解決：企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)行交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問(wèn)題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺(jué)到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)。最后我想說(shuō)的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不管是上級(jí)還是下屬，都應(yīng)該尊重對(duì)方。我相信這樣一定會(huì)提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。案例9 大客戶營(yíng)銷：任重道遠(yuǎn)基于案例9的一些看法: 正如案例的開(kāi)頭所說(shuō)，聯(lián)合包裹，聯(lián)邦快遞，德國(guó)郵政，荷蘭tnt,四大國(guó)際快遞巨頭已進(jìn)入國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，中國(guó)快遞市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，激烈殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)馬上就要到