【文章內(nèi)容簡介】 開始淡出公司業(yè)務(wù)層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區(qū)見上陳德軍一面。他在這里買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌斗地主，有時候通宵達(dá)旦。我發(fā)現(xiàn)他跟我想象的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌，不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動蕩的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤?！拔蚁胍畔?。我這個歲數(shù)，身體才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王衛(wèi)為什么要把自己搞得那么累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥?！绷牧艘粫?，他接到一個電話，報喜鳥的老板找他打球。他忙不迭地走了?？爝f業(yè)格局圖表：快遞行業(yè)似乎成了一片經(jīng)濟領(lǐng)域的黑暗大陸，預(yù)備好了要進(jìn)行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準(zhǔn)備一份軍備資料的話，有人用了“正規(guī)軍、軍閥和游擊隊”這個說法。所謂“正規(guī)軍”是EMS和順豐，這兩家企業(yè)都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網(wǎng)點優(yōu)勢無人能及，并且在國內(nèi)企業(yè)中有巨大的國際件優(yōu)勢。順豐有航空運力的資源優(yōu)勢，并且以服務(wù)質(zhì)量高、管理嚴(yán)格著稱?！败婇y”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達(dá)”。宅急送的品牌和營銷能力強，和制造企業(yè)關(guān)系良好，但是受2008年多元化業(yè)務(wù)失敗的影響，尚未徹底恢復(fù)元氣?！八耐ㄒ贿_(dá)”（申通、圓通、中通、匯通和韻達(dá)）是加盟模式的快遞企業(yè)，網(wǎng)點分布全面，有規(guī)模化效應(yīng)，但是對淘寶業(yè)務(wù)有路徑依賴（這5家來自桐廬的企業(yè)有80%的業(yè)務(wù)都來自淘寶）。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件，已經(jīng)折射出加盟制企業(yè)的管理短板。至于“游擊隊”，上有做代收貨款業(yè)務(wù)的區(qū)域性配送公司聯(lián)盟（COD聯(lián)盟），下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。冒險家王衛(wèi)快遞業(yè)務(wù)并不是順豐創(chuàng)造的，但是它通過建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（直營）、提供服務(wù)承諾（快）提升了中國整個快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。從1999年到2002年，王衛(wèi)在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。其實我現(xiàn)在在做的事情，陳平8年前就做過了。2003年，陳平去廣東找王衛(wèi)。這是他倆第一次相約見面。陳平拿著地址，在馬路上找了半天沒找著。他給王衛(wèi)打了個電話，王衛(wèi)告訴他從某個士多店進(jìn)去，再從士多店里面的某個門進(jìn)去，沿著樓梯下到地下室，他的公司就在那兒。陳平在地下室里見到了王衛(wèi)。當(dāng)時，他正跟十幾個快遞員在一起，每個人都背著大包，正要出發(fā)。這一年，順豐的業(yè)務(wù)量不到宅急送的三分之一。兩年后，順豐的業(yè)務(wù)量是宅急送的兩倍。雖然公司誕生于地下室，成長于街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對于順豐來說是轉(zhuǎn)折性的一年。這一年春天，SARS爆發(fā)，順豐身處SARS的重災(zāi)區(qū)廣深地區(qū)。這次公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機事件成為中國快遞行業(yè)最大的商業(yè)機會。因為人們都不敢出門，快遞的業(yè)務(wù)量猛增。盡管如此，順豐卻并不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴(yán)格按照程序辦事的大公司才能夠有所創(chuàng)新。當(dāng)時，國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細(xì)分和產(chǎn)品定位。順豐主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業(yè)信函為主。據(jù)順豐一位內(nèi)部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標(biāo)，但順豐考慮再三之后沒有接單?！爸刎洺杀敬?，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標(biāo)。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。順豐的服務(wù)設(shè)計也非常簡單。500克內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達(dá)。從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內(nèi)完成?？旒竭_(dá)順豐營業(yè)網(wǎng)點至收派員上門為客戶派送，2小時內(nèi)完成。除了收費標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變?？爝f業(yè)務(wù)并不是順豐創(chuàng)造的，但是這家公司通過建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、提供服務(wù)承諾提升了中國整個快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。1996年，順豐開始進(jìn)軍國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。以順德為起點，順豐將網(wǎng)絡(luò)觸角延伸到廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴張到華中、西南、華北。為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，互相連成一個網(wǎng)絡(luò)。順豐各地網(wǎng)點的負(fù)責(zé)人是公司的中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò)并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡(luò)。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網(wǎng)點。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創(chuàng)始人王衛(wèi)把他的目光轉(zhuǎn)向了天空。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。據(jù)順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國各個城市之間的運送。用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。王衛(wèi)很快就意識到了速度和規(guī)?；拿匀酥帯?003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內(nèi)已建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省100多個大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。在順豐的歷史上，擴大規(guī)模的資金來源要么是銀行貸款，要么是企業(yè)經(jīng)營所得。2004年起，王衛(wèi)先后9次將物業(yè)或商鋪抵押給銀行。不過，快遞是典型的輕資產(chǎn)行業(yè)，在銀行看來，如果跑去車輛和地皮，快遞公司擁有的網(wǎng)點和快遞員根本不值錢。2005年，王衛(wèi)將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，所借不過區(qū)區(qū)420萬元。這個時候，王衛(wèi)開始流露出他的冒險家氣質(zhì)。有人評價他說：“王衛(wèi)很勇，他有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪。”王衛(wèi)既是一個審慎的商人，也是一個熱情的夢想家。他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當(dāng)代商人食肉動物一般的攻擊性。平常，王衛(wèi)是個再沉默謙和不過的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最后，才知道原來那個坐在角落、不抽煙不喝酒也不多話的人就是他們老板。他常去各個點部視察，見到快遞員，他會主動自我介紹說：“我是你的同事王衛(wèi)。”他信佛，據(jù)說他的辦公室里擺了有8尊佛像。有一天，王衛(wèi)站在鏡子前面，他看到了這么一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人里，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過于樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和后來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎么講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎么說話，沉默的時候顯得更加嚴(yán)肅，一副心事重重的樣子。不過，王衛(wèi)有非常瘋狂的一面。他喜歡一些有身體暴力性質(zhì)的戶外運動。他最大的業(yè)余愛好是騎自行車。不是普通的自行車。王衛(wèi)迷戀的是一種類似極限運動的Down Hill自行車。運動員騎著專用的自行車，以高速從山頂上往下俯沖。據(jù)說，陪王衛(wèi)玩Down Hill的人沒有一個身上不是鑲嵌了鐵釘?shù)?。王衛(wèi)對此一度非常沉迷。他甚至說過“我的第一職業(yè)是騎自行車，第二職業(yè)才是快遞”這樣的話。王衛(wèi)還喜歡開越野車，經(jīng)常去藏邊自駕旅行。坐過他車的人都知道，王衛(wèi)開車極猛。就在今年2月底，他還剛剛開壞了一輛路虎車的底盤軸。從1999年到2002年，王衛(wèi)在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。在創(chuàng)業(yè)之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點鋪設(shè)中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前，順豐多數(shù)通過先與當(dāng)?shù)毓竞献?，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發(fā)票。但是，這種公司結(jié)構(gòu)與順豐的產(chǎn)品定位之間出現(xiàn)了根本性的矛盾。順豐所經(jīng)營的是高附加值的快件業(yè)務(wù)，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現(xiàn)了一個問題：無論是時效性還是裝卸質(zhì)量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務(wù)定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時候也是一紙空談。在1999年之前，王衛(wèi)曾經(jīng)一度和今天的陳德軍一樣，淡出公司的日常運營管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子過得很悠閑。但是，高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴(yán)重的時候，某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自行開公司做生意，成了王衛(wèi)事實上的競爭對手。在發(fā)生了幾次大的事故之后，王衛(wèi)下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中，順豐采取了激烈的方式進(jìn)行收權(quán)。它給那些地方公司的小老板們發(fā)出通牒，如果不愿意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網(wǎng)點。可想而知，順豐在這一收權(quán)過程中會遭遇到極大的阻力。對于王衛(wèi)來說，這種阻力甚至有可能讓他付出生命的代價。2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。不過，這一事件給王衛(wèi)的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛(wèi)在任何地方出現(xiàn)，身邊都有46個保鏢。2005年的時候，有一群新認(rèn)識的朋友跟王衛(wèi)一起吃飯。飯后，大家坐上了王衛(wèi)的越野車，準(zhǔn)備再去一個別的什么地方玩會兒。王衛(wèi)開車，沒多大一會兒，在拐了一個大彎之后，王衛(wèi)打了個電話。他在電話里說：“沒事，你們走吧。”有人回頭，看見后面跟著有輛奔馳車，它一個急停，掉頭就消失在濱海大道的車流里。順豐的懸念和變數(shù)電子商務(wù)的火爆還不至于燒到王衛(wèi)的眉毛，但是他顯然已經(jīng)感受到了灼熱。馬云、劉強東、王衛(wèi)，？據(jù)說，不久以前，王衛(wèi)在私人場合跟他的朋友說過這么一句話：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死?！边@話有點危言聳聽的意思。不過，王衛(wèi)向來是個很有危機感的人。有朋友評價他說：“他是那種三個月不調(diào)整就覺得要大難臨頭的人，所以他經(jīng)常著急上火?！?他不可能無視巨大的電商物流市場。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達(dá)到了700萬單。順豐是中國傳統(tǒng)民營快遞企業(yè)里現(xiàn)場信息化管理能力最強的，有現(xiàn)成的物流網(wǎng)絡(luò)，有航空運力優(yōu)勢，又有專業(yè)人才儲備。別的不說，京東商城負(fù)責(zé)物流的副總，還有淘寶網(wǎng)的物流總監(jiān)龔濤，都是前順豐高管。一直到現(xiàn)在，龔濤還記得他在順豐的工號是021456。如果要進(jìn)入電商物流，豈不是順理成章的事情。幾年前，順豐的確做過這樣的嘗試。王衛(wèi)曾經(jīng)從宅急送挖走一名高管，并且成立了專門的電子商務(wù)物流部門。不過，最后這項業(yè)務(wù)調(diào)整以失敗告終，新部門也很快被裁撤。另一方面，順豐開拓了順豐E商圈的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，代售3C產(chǎn)品、行李箱、遮陽傘、食物等商品。不過，無論是我們接觸到的順豐內(nèi)部人士還是行業(yè)人士，均表示這是一個很小的試探，幾乎可以忽略不計。順豐的電商嘗試為何會遭遇挫?。恳患译娚叹W(wǎng)站的物流總監(jiān)分析說：“順豐以快著稱，要求收派員收一派二。順豐的快遞員送貨像瘋了一樣，送到馬上走，一點都不停留。它的體系就是這種標(biāo)準(zhǔn)化策略，要求快，不這樣的話就達(dá)不到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。但是電子商務(wù)的包裹有個性化的服務(wù)要求，要試穿，還要退貨，我不想買你還得給我推銷一下，這是他們原來體系設(shè)計沒有考慮到的。他們要改動就要大改，他一鋪就是一個大系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身，他改不了?！辈粌H如此，陳平分析說，電商物流體系會將順豐的快遞體系肢解掉。他說：“傳統(tǒng)的物流像順豐，一個包裹從北京送到上海，我去取貨、入倉、分撥，再用飛機運到上海，再配送，這是整個鏈條。但是電子商務(wù)網(wǎng)站現(xiàn)在排名前十的，95%都自建物流倉儲，50%都有自己的配送隊伍。當(dāng)他們在全國各大城市有了倉庫之后，其實就只需要順豐這樣的快遞公司做落地配送。你在上海訂了一個北京的貨，但是因為網(wǎng)站在上海本身就有倉儲，貨已經(jīng)在上海了，就只需要同城快遞。這對順豐來說就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，順豐的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和服務(wù)體系優(yōu)勢無法發(fā)揮?！笔聦嵣?，一方面，電商物流市場越來越大，另一方面，順豐離這個市場越來越遠(yuǎn)。此后，順豐對于電商物流的業(yè)務(wù)表現(xiàn)出謹(jǐn)慎和觀望的態(tài)度。2010年，電子商務(wù)包裹僅占順豐整體業(yè)務(wù)量的8%左右。以順豐目前每天200萬件的業(yè)務(wù)量來看，它可以先按兵不動。有人曾經(jīng)問過王衛(wèi)，為什么又把這一塊停了。王衛(wèi)的回答是，第一，順豐已有的業(yè)務(wù)都夠做的了。第二，電商物流的業(yè)務(wù)太低端，