【文章內容簡介】 ，那么這種張力會產生憤怒；如果我們感到自己的報酬過高，那么這種張力會產生內疚。，這種負面的張力狀態(tài)會激發(fā)人們采取行動來糾正這種不公平的動機。簡述雙因素理論p176雙因素理論，也稱為激勵保健理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環(huán)境等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。簡述團隊與群體的區(qū)別群體是為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。（在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產生積極的協(xié)同作用。團隊成員的努力會導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團隊的區(qū)別。第三篇：組織行為學期末復習資料組織：是由兩個或兩個以上的人組成的、能夠通過有計劃的協(xié)作和努力以達到共同目標的社會單位。組織行為學所研究的組織不僅包括盈利性的經濟組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標的公共組織或團體，如生產和服務性組織、學校、醫(yī)院、教堂、軍隊和政府組織等。組織行為學的研究對象：是在特定場所和背景下人的一般行為特征，具體地說就是要系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度。組織行為學所關注的焦點：人際交往能力和處理矛盾或困難的應變能力。組織設計：組織設計是對溝通、勞動分工、協(xié)調、控制、權力部門以及必要的責任等結構與形式系統(tǒng)進行判斷和選擇，以便達到組織目標的過程?？死撕椤雇刑匕菘藰嫾埽涸诜治鑫幕町悤r經常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(KluckhohnStrodbeck)構架，這一構架確定了6項基本的文化維度：與環(huán)境的關系、時間取向、人的本質、活動趨向、以責任為中心和空間概念。權力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環(huán)境、機遇、決策和價值觀、性格、態(tài)度、努力程度的差別造成了財富和權力的差別。一般認為，權力距離越大，就越不平等；權力距離越小，民主和自由程度就越高。權力距離涉及社會中鼓勵權力不平等分配的限度范圍。工作滿意度：工作滿意度是指個人對他所從事工作的一般態(tài)度。決定工作滿意度的重要因素是具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎勵、適宜的工作環(huán)境和融洽的同事關系等。人格：可以理解為個體回應他人、跟他人互動的所有方式的總和，通常用個體外顯的可衡量特質來描述一個人的風格。當某一個人的某些特征在多數(shù)場合都出現(xiàn)時，就成為人格特質。大五人格（五種基本的人格尺度）：根據(jù)眾多研究結果來看，有五個基本維度可以作為人類人格因素的基礎，而且它們也反映了人類人格的多數(shù)顯著差異，具體如下：外向性：衡量個體在人際關系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛社交；內向的人則比較矜持、羞怯和安靜。宜人性：測量個體順從他人的傾向。宜人性高的個體合作性強、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對。盡責性：測量個體的可靠程度。盡責性高的個體責任感強、有組織、可靠、有恒心；盡責性低的個體容易轉移注意力、紊亂、不可靠。情感穩(wěn)定性：測試個體承受壓力的能力。情感穩(wěn)定的個體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩(wěn)定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。開放性：測量個體的興趣范圍和對新奇事物的愛好程度。極其開放的個體富有創(chuàng)造力、好奇、對藝術敏感；開放性維度另一端的人則比較傳統(tǒng)，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評價、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險性、A型人格和前瞻性人格，具體來講：核心自我評價：在核心自我評價上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環(huán)境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認為自己無力控制環(huán)境。馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個體注重實效、保持情感距離、相信為達目的可以不擇手段。自戀：高度自戀的人很自負，過多的期望被欣賞，有優(yōu)越感，傲慢自大。自控：高度自控的個體很擅長對應外部和環(huán)境因素來調整自己的行為。冒險性：人們愿意冒險的程度不同。A型人格：A型人格的人爭強好勝，陷入長期的、不間斷的奮斗中，期望用越來越少的時間來取得越來越多的成就，并且，如果有需要，會頂住來自其他人的反對。前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識別機會，表現(xiàn)主動、行動積極、堅持不懈直到事情產生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護，以免受身體和情感的傷害；（3）社會需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內部因素和地位、聲譽和被關注等外部因素；（5）自我實現(xiàn)需要，指完善自我、最大限度發(fā)揮個人潛能的驅動力；包括成長、發(fā)揮潛力、自我實現(xiàn)。馬斯洛認為，當某一層次的需要達到充分滿足后，下一個更高層次的需要就開始占據(jù)優(yōu)勢。認知評價理論：當一名員工是因為內在獎勵（工作本身帶來的快樂）而努力工作時，如果給他提供薪水等外部獎勵，反而會降低整體的激勵效果。期望理論：當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力工作：努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。期望理論主要著眼于三種關系：（1）努力—績效關系，即個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性；（2）績效—獎勵關系，即個人在多大程度上相信一定的績效會帶來所希望的獎勵結果；（3）獎勵—個人目標的關系，即組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人吸引力的大小。只有保證以上三種關系基本成立，期望理論才會達到良好的激勵效果。目標設定理論：洛克于1968年提出理解目標設置效果的理論框架，該理論認為目標是行為最直接的動機，設置合適的目標會使人產生想要達到該目標的成就需要，因而具有強烈的激勵作用。組織行為學模式的5個步驟：識別與績效有關的行為事件；測度行為發(fā)生的頻率；識別行為的權變因素；開發(fā)和實施干預策略；評估績效提高程度。理論決策模型的6個步驟：（1）確認問題；（2）明確決策標準；（3）給尚不確定的決策標準分配權重；（4）設計可能解決問題的備選方案；（5）評估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實現(xiàn)特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結構確定、職務分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒有正式結構，也不是由組織確定的聯(lián)盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發(fā)群體的凝聚力：縮小群體規(guī)模；鼓勵成員對群體目標達成共識；增加成員們的相聚時間和機會；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵本群體成員與其他群體展開競爭，培養(yǎng)集體榮譽感；對群體進行獎酬；從時空上隔離不同群體。群體決策中的兩個現(xiàn)象，即群體思維和群體轉移，可能潛在的影響群體客觀地評估各種方案和達成高質量決策的能力。團隊：團隊是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。團隊與群體的差異：（1）團隊的含義；（2）群體的含義；（3）團隊與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在三個方面。(1)群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產生團隊共同的工作成果；(2)群體部位個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任，而團隊要對目標做出承諾，責任由團隊承擔；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團隊中成員的技能通常是互補的，他們可以分工合作，共同實現(xiàn)團隊的目標。團隊成員的關鍵性技能：研究發(fā)現(xiàn)，高績效團隊成員具備的三大共同的關鍵性技能，即技術技能，決策技能和人際關系技能等。自我中心角色：該角色只關心自己的需要，有時也關心團隊的付出，它有一下若干種表現(xiàn)：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹；(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統(tǒng)治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優(yōu)越地位來吸引注意力，他們有可能干預別人的貢獻；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態(tài)度消極，盡量不參與互動。溝通：某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。溝通的基本要素：每個溝通過程一般都包括發(fā)送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。領導：就是通過有效的指導和激勵使某一群體共同達到某一目標的影響過程。三極端理論：美國管理學家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領導方式分為三種。(1)權威式領導，所有決策都由領導做出，所有工作的進行步驟和技術的采用都由領導發(fā)號施令，工作分配和組合多由領導單獨決定，領導著較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人；(2)民主式領導，主要決策由組織成員集體討論決定，領導著采取鼓勵和協(xié)助的態(tài)度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領導著主要運用個人權利和魅力，而很少利用職位權力；(3)放任式領導，組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，只負責給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責。菲德勒模型：美國管理學家菲德勒在大量研究的基礎上提出有效領導的權變理論。他認為任何形態(tài)的領導方式都可能有效，其有效性取決于領導方式與環(huán)境是否適應。他認為領導方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：(1)上下級關系，指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領導著的程度，程度越高，領導著的權力和影響力就越大；(2)任務結構，對工作任務規(guī)定的明確程度，任務明確、程序化程度高，工作質量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責也容易描述清楚；(3)職位權力，指領導人所處的職位能提供的權力和權威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個具有明確的并且相當高的職位權力的領導者