【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 各種方法和手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程。（注2）薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分激勵(lì)、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國(guó)家在法律、政策上給予了民營(yíng)企業(yè)更多的扶持和幫助，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭也越來(lái)越猛。殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得它們不斷提升管理水平，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的要求。而它們對(duì)于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問(wèn)題。二、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題（一）薪酬理念問(wèn)題忽視人力資本合理增長(zhǎng)的薪酬理念，薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)員工價(jià)值的理念尚未完全建立。二十世紀(jì)六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和知識(shí)的存量,它是通過(guò)教育、培訓(xùn)、保健等投資而形成。（注3）這就說(shuō)明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來(lái)使用，更是一種可持續(xù)增長(zhǎng)的資本表現(xiàn)。我們說(shuō)90年代制定薪酬是從勞動(dòng)成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬則是一種投資，這是我們?cè)诶砟钌系母靖淖?。相?duì)于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)巨大的收益。然而，事實(shí)上很多剛剛發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，資本雇傭勞動(dòng)仍是民營(yíng)企業(yè)勞資關(guān)系的真實(shí)寫(xiě)照。人力資本觀念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來(lái)使用，只考慮勞動(dòng)力成本，而沒(méi)有意識(shí)到人力資源的真正價(jià)值所在，當(dāng)然也不可能站到戰(zhàn)略的角度來(lái)思考這一問(wèn)題。這一問(wèn)題具體表現(xiàn)在支付與員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值明顯不相稱(chēng)的薪酬，強(qiáng)調(diào)薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據(jù)報(bào)載：“我國(guó)制造業(yè)的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數(shù)量預(yù)計(jì)超過(guò)100萬(wàn)人”之所以造成這一現(xiàn)象，重要原因之一就是當(dāng)?shù)氐拇罅科髽I(yè)長(zhǎng)期依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動(dòng)力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。我們的中小型民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是從傳統(tǒng)作坊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來(lái)，無(wú)論是從領(lǐng)導(dǎo)者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現(xiàn)出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟(jì)效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本，卻沒(méi)有真正意識(shí)到，企業(yè)發(fā)展壯大的標(biāo)志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動(dòng)式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問(wèn)題。企業(yè)的老總們只看到了機(jī)器、材料、貨幣資本等給他們帶來(lái)的收益，卻忽視了人作為唯一的能動(dòng)性資源所產(chǎn)生的巨大價(jià)值，因而他們舍得在基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)器設(shè)備上進(jìn)行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結(jié)果便是企業(yè)員工的薪酬滿(mǎn)意度下降，員工勞動(dòng)投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環(huán)境下不可能體現(xiàn)出其本身應(yīng)有的價(jià)值。我們還應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質(zhì)員工流出而低素質(zhì)員工充斥企業(yè)的現(xiàn)象。長(zhǎng)此以往，中小型民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必然下降。另外中小型民營(yíng)企業(yè)本身規(guī)模就不是很大，實(shí)力就不是很強(qiáng)，如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不佳，就無(wú)法提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動(dòng)力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。我并不認(rèn)同現(xiàn)在很多地方報(bào)紙雜志對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)效益好、發(fā)展勢(shì)頭猛的民營(yíng)企業(yè)的盲目吹捧。我們透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這其中有很多企業(yè)只是遇到并抓住了一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)遇，并通過(guò)迅速的資本擴(kuò)張而獲得了企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰(zhàn)略問(wèn)題，他們遠(yuǎn)未充分認(rèn)識(shí)，并提高到一個(gè)應(yīng)有的高度來(lái)進(jìn)行思考。我想他們還稱(chēng)不上企業(yè)家，稱(chēng)呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。（二）薪酬機(jī)制問(wèn)題薪酬決定與調(diào)整機(jī)制目前我國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結(jié)果，老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng)行情的大致估計(jì)來(lái)決定員工的薪酬水平，企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有公平付薪的依據(jù)，因而在面對(duì)定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時(shí)，無(wú)以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數(shù)企業(yè)在決定薪酬或制訂、調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只是跟著感覺(jué)走，沒(méi)有進(jìn)行有效的崗位分析和評(píng)估，更不能根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果給出合理的薪酬等級(jí)，而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各崗位分析與評(píng)估的正確與否是保證企業(yè)薪酬分配內(nèi)部公平性的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門(mén)之間或者同一個(gè)部門(mén)不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小。如果公司內(nèi)部薪酬不公平，容易造成員工心態(tài)失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性，影響到企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，實(shí)在是有百害而無(wú)一利。另外一方面企業(yè)沒(méi)有明確的薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)使員工感覺(jué)困惑，不知道自己的薪酬是如何來(lái)決定的，決定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時(shí)候才能獲得加薪等等，這一系列的問(wèn)題會(huì)在員工的頭腦中劃上一個(gè)個(gè)大大的問(wèn)號(hào)，容易造成員工的不滿(mǎn)，企業(yè)的凝聚力也隨之下降，對(duì)企業(yè)造成很大的損害。同時(shí)大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)缺乏對(duì)外的薪酬調(diào)查機(jī)制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實(shí)際相掛鉤，在大多數(shù)情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結(jié)果，造成人員流失。因此企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平，有效解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿(mǎn)足感等，一個(gè)內(nèi)部合理且具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是留住人才的首要條件。企業(yè)的薪酬水平合理，相比整個(gè)市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，企業(yè)的薪酬才具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引住優(yōu)秀的人才。如果公司薪酬較市場(chǎng)水平明顯偏低，一方面會(huì)造成員工的嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會(huì)愿意加盟進(jìn)來(lái)，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。當(dāng)然企業(yè)在參考市場(chǎng)和同行業(yè)水平制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也要從企業(yè)成本角度來(lái)考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的水平之內(nèi)。薪酬補(bǔ)充機(jī)制對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因?yàn)樗麄兺诤艽蟪潭壬蠜Q定著企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)相比較于大型的、上規(guī)模的企業(yè)而言，往往會(huì)受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場(chǎng)常常掌握在少數(shù)人手中，一旦他們離開(kāi)，會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。典型的例子是：很多中小型民營(yíng)企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場(chǎng)，然后聘請(qǐng)一些高級(jí)的、資深的工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)工作。如何留住這些關(guān)鍵技術(shù)人才，很多民營(yíng)企業(yè)采用了高額年薪制的模式。其實(shí)單純的年薪制并不能很好的把個(gè)人利益緊密的與企業(yè)利益相結(jié)合，會(huì)使關(guān)鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。民營(yíng)企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)分享的重要性，不能以家族觀、個(gè)企觀來(lái)局限住企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。（三）薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題也是困擾很多中小型民營(yíng)企業(yè)的主要問(wèn)題之一。薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一般的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成等直接薪酬和福利開(kāi)支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財(cái)務(wù)報(bào)酬。（注4）在現(xiàn)實(shí)生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎(jiǎng)金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢(qián)不少，但員工的工作熱情并沒(méi)有被真正地激發(fā)出來(lái)。還有的企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上往往過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于單一，基礎(chǔ)工資加上績(jī)效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒(méi)有更好地運(yùn)用薪酬這一工具。我們應(yīng)當(dāng)充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。隨著社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營(yíng)企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個(gè)好現(xiàn)象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著“錢(qián)”的問(wèn)題，還有很多其它因素也對(duì)員工的工作態(tài)度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內(nèi)在薪酬和其它外在薪酬表現(xiàn)形式。正是在這種狹隘思想的指導(dǎo)下，很多時(shí)候我們民企的老總們對(duì)員工人格尊重不夠，限制過(guò)多、過(guò)嚴(yán)，甚至有些企業(yè)連員工基本的養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)都不繳納。此類(lèi)種種行為導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運(yùn)用好各種不同的薪酬形式和激勵(lì)方式是放在民營(yíng)企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，謀求一席之地，就必須正確認(rèn)識(shí)這些問(wèn)題，并且要拿出措施，解決這些問(wèn)題。（四）盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式我們發(fā)現(xiàn)，很多中小型民營(yíng)企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級(jí)，卻喜歡跟風(fēng)似地追求一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當(dāng)然也不例外。殊不知，根基尚未穩(wěn)，怎么可以造大樓呢？其結(jié)果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時(shí)俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現(xiàn)，像寬帶薪酬、戰(zhàn)略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來(lái)了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對(duì)舊有事物的懷疑和對(duì)新事物追求的渴望，其結(jié)果往往就會(huì)變成不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄一些事實(shí)上根本就不適合自己企業(yè)當(dāng)前所處階段的管理模式和方法。他們錯(cuò)誤的把錯(cuò)誤的模式在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間用在錯(cuò)誤的地方，最終只可能得到一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)果。我們很難想象一個(gè)連企業(yè)戰(zhàn)略都未明確的企業(yè)，如何來(lái)使用戰(zhàn)略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會(huì)是個(gè)什么樣子呢？也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時(shí)，企業(yè)中的員工們也會(huì)更加迷茫吧。我并不否認(rèn)這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理水平和實(shí)際情況，只有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決需要我們的民營(yíng)企業(yè)家們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實(shí)際的薪酬機(jī)制、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵(lì)員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。三、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決之道（一）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略民營(yíng)企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長(zhǎng)的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略，乃至薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應(yīng)當(dāng)注重塑造一種關(guān)注人力資本增長(zhǎng)的企業(yè)文化，形成有利于企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)有三大方面的轉(zhuǎn)變：第一是把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，要能最大化的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和自身特點(diǎn)等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，長(zhǎng)處與短處分別是什么。與此相對(duì)應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和特點(diǎn)等因素，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的薪酬激勵(lì)措施，風(fēng)險(xiǎn)度有多大，回報(bào)率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。只有這樣才能制定出科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。其次是從以前只注重員工使用，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的注重員工能力的開(kāi)發(fā)與提高上來(lái)，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價(jià)值，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越的企業(yè)文化。最后是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)、以客戶(hù)為中心的企業(yè)價(jià)值觀。改變以往的以產(chǎn)品為中心的價(jià)值觀，把客戶(hù)至上的觀念深入到企業(yè)文化中去，讓每一位員工都能明白客戶(hù)是自己的衣食父母，客戶(hù)是企業(yè)的生存基礎(chǔ)。如果我們的中小型民營(yíng)企業(yè)能夠從以上三個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變思維，將企業(yè)的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場(chǎng)為本”，轉(zhuǎn)變到 “以人為本”，實(shí)現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。（二）建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度中小型民營(yíng)企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評(píng)估、從薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要建立和健全起來(lái)，既要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)行情相吻合，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提供合適的薪酬待遇。對(duì)于一些對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價(jià)值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們?cè)敢饬粝聛?lái)和企業(yè)一起發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)由于起點(diǎn)不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個(gè)崗位工作的內(nèi)容是什么，工作方法和特點(diǎn)是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問(wèn)題，在弄清楚這些具體問(wèn)題之后，要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行合理的評(píng)估，這個(gè)崗位難易程度如何，責(zé)任大小如何，需要什么才能的人來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)崗位，通過(guò)崗位評(píng)估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，從而為薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們有了完整的崗位等級(jí)后，我們就可以確定與之對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)，做到薪級(jí)與職等的統(tǒng)一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對(duì)于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營(yíng)企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒(méi)有充分的依據(jù)和理由。對(duì)此問(wèn)題，我們可以先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就能結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)者的情況給出有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。當(dāng)然由于企業(yè)規(guī)模和實(shí)力所限，中小型民營(yíng)企業(yè)可能沒(méi)有實(shí)力去請(qǐng)一些專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查公司來(lái)做這些事，但是仍然可以通過(guò)人才中介、行業(yè)公會(huì)、專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價(jià)值的信息。民營(yíng)企業(yè)在充分掌握了市場(chǎng)薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結(jié)合公司實(shí)際的情況給每個(gè)崗位定一個(gè)合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據(jù)員工實(shí)際貢獻(xiàn)的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開(kāi)差距，避免平均主義現(xiàn)象。與此同時(shí)，對(duì)于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我