【文章內容簡介】 目標。缺點是考評主體很可能對既定的行為錨定等級評價量表持有異議，而不嚴格按照既定的評分標準進行考評，又會影響量表的可信度。⑦目標管理法。績效管理的實施流程：①指定績效計劃；②動態(tài)、持續(xù)的績效溝通與指導；③績效考評；④績效診斷與監(jiān)控；⑤績效反饋與面談?？率吓嘤栃Чu估模式：第一層面是評估參與者的反應；第二層面是評估員工所學的東西；第三層面是評估員工工作行為的變化；第四層面是評估培訓結果。從戰(zhàn)略角度理解薪酬體系：它不僅將薪酬視為對員工貢獻的承認和回報，還將其視為一套把組織的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化為具體的行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它將薪酬看成聯(lián)結雇主與員工的紐帶，從戰(zhàn)略角度看，薪酬體系不但能幫助組織吸引和留住成功所必須的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)榻M織付出的努力的程度。薪酬體現(xiàn)的是組織內全新的價值觀和實踐方法，它是組織戰(zhàn)略和文化的組成部分，它以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著雇主與員工的關系以及組織的競爭力和活力。影響薪酬水平的因素：在組織外部：①勞動力市場的供求狀況；②正負的政策與立法；③價格水平。在組織內部：①員工的勞動和績效差別；②組織的經濟實力；③組織的分配方式與結構；④勞資雙方的談判；⑤生產要素的邊際生產率；⑥心理因素。研發(fā)人員的薪酬方案設計：①單一的高工資模式；②較高的工資加獎金；③較高的工資加科技成果轉化提成制；④科研項目薪酬制；⑤股權激勵。營銷人員的薪酬方案設計：①純提成制；②固定工資加營銷提成制；③固定工資加獎金制；④基本工資加加給制；⑤固定工資加出差津貼制；⑥基準工資加紅利制。彈性福利的類型：①附加刑彈性福利計劃；②核心加選擇型的彈性福利計劃；③彈性支用賬戶；④福利套餐型；⑤選高擇低型。職業(yè)生涯周期理論：職業(yè)生涯管理的六分發(fā)：①職業(yè)準備期；②職業(yè)選擇期；③職業(yè)適應期；④職業(yè)穩(wěn)定期；⑤職業(yè)衰退期；⑥職業(yè)退出期。三分法：①社會前職業(yè)生涯管理；②社會后職業(yè)生涯管理；③員工職業(yè)生涯管理。人生的三大周期劃分：①生物/社會周期；②家庭周期；③工作/職業(yè)周期。非貨幣性薪酬的主要作用：①為貨幣性薪酬計劃提供補充；②位組織激勵計劃的改進提供更加平穩(wěn)的環(huán)境；③幫助引進目標驅動或成本減少/總利潤增加的計劃；④認可突出的績效；⑤適用于大多數(shù)員工?；籼m德提出職業(yè)人格人類：①現(xiàn)實型，②調研型，③藝術型，④社會型，⑤企業(yè)型，⑥常規(guī)型。社會職業(yè)相應分類：①現(xiàn)實型人格者，②調研型人格者，③藝術型人格者，④社會型人格者，⑤企業(yè)型人格者，⑥常規(guī)型人格者。員工和諧的標志：主要表現(xiàn)在內部員工關系和諧和外部保障機制健全兩個方面。內部員工關系和諧是良好的勞動條件、滿意的薪酬、良好的組織道德、較高的民主參與度、良好的職業(yè)生涯發(fā)展、積極主動的職業(yè)培訓、科學的紀律約束機制、良好的員工申訴機制等等的綜合體現(xiàn)；科學合理的勞資協(xié)商和集體談判是促使內部員工關系和諧的一個中亞基礎條件。外部保障機制健全則表現(xiàn)為科學的第三方調節(jié)機制和健全的社會保障機制。員工關系管理的內容：員工參與管理；主動性的員工調配管理；紀律管理；員工申訴管理；組織道德建設；勞資協(xié)商；集體談判；員工關系的第三方調節(jié)。前五個是核心，第六七個時重要方式。勞動法規(guī)定勞動者應有的權利：①平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權利；②去的勞動報酬的權利；③享有休息、休假的權利；④活的勞動安全衛(wèi)生保護的權利；⑤接收職業(yè)技能培訓的權利；⑥享受社會保險和福利的權利；提請勞動爭議處理的權利；法律規(guī)定的其他勞動權利。應盡的義務：①勞動的義務；②提高職業(yè)技能的義務；③執(zhí)行安全衛(wèi)生規(guī)定和勞動紀律的義務；④遵守職業(yè)道德的義務；⑤法律規(guī)定的其他義務。員工參與的原因：①滿足員工自尊和自我價值實現(xiàn)，實現(xiàn)對員工有效激勵的需要；②倫理、政治和道德的要求；③功利主義的原因；④解決管理沖突的需要。員工關系第三方調節(jié)的原則：①著重調節(jié)、及時處理的原則；②查清事實、依法處理的原則；③當事人在適用法律上一律平等的原則。員工參與悖論：①結構性悖論。推行員工參與的組織常常試圖通過賦予員工參與決策的權利來提高生產效率，但是組織的結構卻阻礙了員工能在決策過程中擁有更多的發(fā)言權，因大部分的組織都排除基層員工成為主管人員的可能性；②中介觀點的悖論。員工能夠產生影響并且他們的知識和技能是組織成功的基礎。悖論在于自我管理的工作團隊可能依賴于團隊次要成員的積極活動來實現(xiàn)團隊的目標，使目前的工作團隊產生緊張和矛盾。因此員工對參與決策可能會變得矛盾和猶豫。③同一性悖論。指在一個層次上，員工參與意味著允許員工學習和討論，允許多樣性和異性的存在；然而在另一個層次上，對員工參與的許諾卻是對達成一致意見的期待。④權利悖論。提倡員工參與意味著需要強有力的領導，以便領導員工參與、規(guī)范員工言論的發(fā)表和行為。但員工參與讓員工對那些應有管理者做決策的問題進行決策無疑會削弱這種領導力。職業(yè)安全健康管理哲學演變及主要觀點：17世紀前，人類安全健康的認識時宿命論，對于事故與災害聽天由命，無能為力。認為命運時老天安排的，神靈時人類的主宰。17世紀末至20世紀初，人類的安全健康認識論提高到經驗水平，方法論有了時候彌補的特征。增強了與事故抗爭的意識。20世紀初至20年代，隨著工業(yè)社會的發(fā)展和技術的不斷進步，人類的安全健康認識論進入了系統(tǒng)論階段，從而在方法論上能夠推行安全健康生產與安全健康生活的綜合型對策，進入了近代的安全健康文化階段。建立了事故系統(tǒng)的綜合認識，主張工程技術硬手段與教育管理軟手段綜合措施。20世紀50年代至80年代。人類的高技術不斷應用，人類的安全健康認識論進入了本質論階段，預防型成為安全健康文化的主要特征，人類在安全認識論上有了自組織思想和本質安全化的認識，方法論上講求事前、主動。20世紀技術，認識論時系統(tǒng)預測，本質論，方法論時無隱患管理，超前預防型。安全健康的系統(tǒng)理論：系統(tǒng)科學是研究系統(tǒng)的一般規(guī)律、系統(tǒng)結構和系統(tǒng)優(yōu)化的科學，包括系統(tǒng)論、控制論和信息論，它對于安全健康管理具有一般方法論的意義。從系統(tǒng)科學出發(fā)，用系統(tǒng)論來知道認識安全健康的要素、關系和方向；用控制論來論證安全健康管理的對象、本質、目標和方法；用信息論來指導安全健康管理的過程、方式和策略。通過安全健康理論和原理的認識和研究，提高現(xiàn)代安全健康管理的層次和水平。主動性的員工調配管理注意的問題：主動性員工調配管理的核心時在因事?lián)袢说耐瑫r，也考慮當事人的專長和工作知趣，將組織的需要和員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要有機地結合在一起，并積極采取措施將被降職、辭職、免職的當事人心里上受到的負面沖擊盡可能減少。有工會的組織多步驟申訴程序：第一步，員工通常當著工會代表的面，非正式地向其直接主管口頭提出申訴。如果申訴仍未得到解決，下一步是部門經理或人力資源經理會同工會高一級官員進行會談。如果申訴在這一次會談中沒有得到解決，就要進入第三步，由公司高層勞工問題代表和工會高級官員進行會談，甚至是由總裁親自代表公司參加會談。如果到這一步問題仍未解決，可以借助第三方調節(jié)機制解決，如申請仲裁。論述情緒如何影響安全健康行為：從安全健康行為的角度看，情緒處于興奮狀態(tài)時，人的思維與動作較快；處于一直狀態(tài)時，思維與動作顯得遲緩；處于強化階段時，旺旺有反常的舉動，這種情緒可能使思維與行動不協(xié)調、動作之間不連貫，這是安全行為的機會。人的安全健康行為除了內因的作用外，還有外因的影響。環(huán)境變化會刺激人的心理，影響人的情緒，甚至打亂人的正常行動。反之，環(huán)境好，能調節(jié)人的心里，激發(fā)人的有利情緒，有助于人的控制和操作。環(huán)境差造成人的不舒適、疲勞、注意力分散，人的正常能力受到影響，從而造成行為失誤和差錯。職業(yè)安全健康管理體系的工作內容：①通過自我評估了解職業(yè)安全健康損失與風險；②針對重要職業(yè)安全健康損失與風險，指定管理規(guī)定與改進計劃；③執(zhí)行職業(yè)安全健康管理規(guī)定與計劃；④定期檢查評估職業(yè)安全健康規(guī)定與計劃；⑤持續(xù)改進職業(yè)安全健康表現(xiàn)，承諾符合法令規(guī)章及其它相關要求；⑥想到的要說到，說到的要做到，做到的要有論述如何依據(jù)個性差異設計企業(yè)崗位：按照個性差異，崗位分類設置程序：第一，崗位調查。通過全體工作人員的個性差異調查，運用人機工程學原理進行人機分工設計，確定哪些工作由人來完成，哪些工作由機器來完成，以便根據(jù)實際情況進行崗位分類。第二，崗位分析。主要是對崗位的工作性質、繁簡程度、責任輕重及所需資格進行分析，人力資本的特征：①人力資本以人身為載體；②人力資本具有主體性和意志性；③人力資本的無形性；④人力資本具有非經濟價值性。人力資本理論的引入對企業(yè)人力資源管理實踐的影響主要變現(xiàn)在：①激勵機制的重塑；②企業(yè)管理中心的轉移；③管理內容的變化。人力資源開發(fā)的方法：職業(yè)開發(fā)、人力資源開發(fā)的內容：生理素質開發(fā)、心理素質開發(fā)、思想品德素質開發(fā)和職業(yè)能力開發(fā)。外部招募的方法：廣告招募、引薦、網絡招募、職業(yè)中介機構招募、校園招募。人員素質測評分為：甄選性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和考核型測評。內部招募的方式：職位輪換，職位晉升。證據(jù)。組織文化的四層次說：①物質層。是組織文化的表層部分，他是組織創(chuàng)造的物質文化，是形成組織文化精神層和制度層的基礎；②行為層。主要包括組織中領導者行為、規(guī)范和群體行為；③制度層。主要指對組織和成員的行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質層和精神層對成員和組織行為的要求；④精神層。主要指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌，是組織文化的核心和靈魂。組織文化和組織有效性：①組織文化是一種競爭優(yōu)勢資源；②組織文化是一個組織中最重要的因素，它比組織的領導更有效力；③在一個競爭激烈的環(huán)境里，一個組織的軟環(huán)境會比組織結構、系統(tǒng)和戰(zhàn)略這些組織的硬環(huán)境對公司的績效和利潤產生更大的影響；④組織文化與公司成長和公司績效有關；⑤組織文化的作用能夠直接在個人水平上觀察到，其結果諸如承若、資源分配決策、留取意向以及公司吸引力等。組織文化對人力資源管理的影響：①強勢文化理論。組織文化是凝聚組織的強力膠，從而引導成員行為的規(guī)范，價值觀與行為方法則是組織文化的基礎；②文化特制理論。是指一些特定的價值觀、信仰和共同的行為模式。這一理論認為，某些文化特質對組織績效具有積極的促進作用；③適應型文化理論。主要關注的是組織文化與外部環(huán)境的關系，認為只有及時對外部環(huán)境作出反映的組織文化，才是有效的文化；④過程模型。是從組織文化作用過程的角度來考察其有效性的。為進一步的崗位分類提供理論依據(jù)。第三，崗位分類。崗位分類與設置不應該一成不變，要與工作人員的個性差異緊密結合，以適應發(fā)展和變化的需要。組織機構策劃的內容，按照職業(yè)安全健康管理體系的要求：依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有組織管理機構，設立職業(yè)安全健康管理組織機構。其管理只能覆蓋認證和初評管理只能部門和人員。最高管理者應作為安全健康第一責任人，由最高管理者任命一名管理者代表主持職業(yè)安全健康管理體系的建立、實施與保持工作。安全管理部門或推進部門協(xié)助管理者代表具體實施體系的建立和保持，各職能部門負責本部門體系實施、監(jiān)督檢查，各職能部門主管領導均為安全健康第一責任人，負責提供體系運行所需的技術、技能、人力、時間資源。最高管理者負責提供財力、人力資源。管理開發(fā)、組織開發(fā)、環(huán)境開發(fā)。管理開發(fā)的手段：法紀手段、行政手段、經濟手段、宣傳教育手段。組織調整設計的方法：①工作分析法；②縱向決策分析法；③橫向關系分析法。工作設計的方法：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。職位評價的原則：系統(tǒng)原則、實用性原則、標準化原則、能級對應原則。職位評價常用指標：勞動責任、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理。人力資本投資的形式：①教育投資；②在職培訓的投資；③衛(wèi)生保健的投資；④人力資本流動投資。人力資源存量診斷的方法：崗位指責分析法，動作研究法，績效記錄分析法。工作分析的方法：任務分析、人員分析和方法分析。任務分析的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間列，任務清單。薪酬形態(tài)體系：技能/能力薪酬體系、置為/崗位薪酬體系（最廣泛）、績效薪酬體系、混合薪酬體系。測評指標體系的設計程序：①職務分析，②理論構思，③要素調查與評判，④預試檢驗修訂。人力資源的基本要點：體質、智力、知識和技能。影響人力資源開發(fā)與管理的外部環(huán)境：政治因素，經濟因素，勞動力市場，科學技術及社會文化。人力資源管理的職能：人力資源管理的戰(zhàn)略職能，經營職能。影響人力投資的因素：個人因素，時間因素，家庭因素，社會因素，市場因素。人員分析的方法：職位分析調查問卷，管理職位描述問卷，臨界特質分析系統(tǒng)，工作要素分析法。方法分析的技術：問題回答分析技術，有效工時利用率分析技術，魚刺圖分析技術。培訓設計的主要內容：知識、技能和態(tài)度。人力資源開發(fā)與管理的內部環(huán)境：工作的性質，工作群體，領導者與監(jiān)督者，員工，人事政策，組織文化。人力資本投資的主體：家庭、個人、企業(yè)、政府以及各種社會團體，其中最主要的投資者是家庭與個人、企業(yè)和政府。人員素質測評的三種方法：心理測驗，面試，評價中心。職業(yè)生涯具有的特質：①獨特性；②動態(tài)性；③整合性；④互動性。成果轉化機制的三個機制：設計子機制，激勵子機制，反饋子機制。企業(yè)對員工績效管理經歷三個階段：績效考評階段，績效管理階段和戰(zhàn)略性績效管理階段。職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：教育背景，家庭影響，個體的個性與職業(yè)理想紀律處理的原則：①公平公正原則；②每次處理原則；③及時處理原則；④預先警告原則。組織文化發(fā)展的三個階段：①美日比較管理學階段；②公司文化階段；③組織文化階段。組織文化研究的理論基礎：①人群關系理論；②組織生態(tài)理論；③資源基礎理論。組織文化演化四種狀態(tài)：①默契文化狀態(tài)；②離散文化狀態(tài)；③形式文化狀態(tài)；④系統(tǒng)文化狀態(tài)。新時期組織文化的要求：速度文化，創(chuàng)新文化，虛擬文化，學習文化，融合文化。組織文化測量表：OCP、OCQ、OCAI和VOCS第二篇：201401《人力資源開發(fā)與管理》考試重點人力資源開發(fā)與管理復習資料 第一章：人力資源管理概述：：人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理。 1)X理論與經濟人假設：X理論把人看成是自私自利、好逸惡勞、趨利避害的；經濟人假設把人的物質性需要看得高于一切，漠