【文章內(nèi)容簡介】 根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對(duì)薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對(duì)獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)最為不滿：僅有33%的員工對(duì)現(xiàn)在獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時(shí)，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對(duì)薪酬更為滿意。（二）尋求更佳的工作機(jī)會(huì)對(duì)北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對(duì)組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個(gè)樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時(shí)，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)了。這是容易解釋的，個(gè)人發(fā)展是個(gè)體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個(gè)體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時(shí)，他首先會(huì)有受壓抑的情緒，進(jìn)而對(duì)所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生離職行為。（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識(shí)需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會(huì)與周圍的外界朋友相比在知識(shí)、能力、見識(shí)等方面差距越來越大而對(duì)自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會(huì)讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動(dòng)。目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識(shí)更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識(shí)和技能，否則就會(huì)落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級(jí)，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會(huì)很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會(huì)心理不平衡，從而出走。二是實(shí)踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會(huì)。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會(huì)缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對(duì)立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對(duì)此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會(huì)，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會(huì)心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。（五）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會(huì)尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個(gè)很大比重。（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺(tái)，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)提供的職位也將會(huì)越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺(tái)，就很有可能選擇離職。三、企業(yè)留住人才的對(duì)策和思路（一）支付有競爭力的薪資和福利生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報(bào)告指出，36%的高級(jí)職員認(rèn)為，薪金的多少對(duì)于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財(cái)富》評(píng)價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對(duì)人才的工資、獎(jiǎng)金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施能有效激勵(lì)人才的薪資報(bào)酬制度。（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對(duì)員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級(jí)職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會(huì)加入這一公司并留下來?！彼上滦抑幸痪涿裕核上律a(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會(huì)選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會(huì)。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。（三）建立公平的業(yè)績?cè)u(píng)估體系激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會(huì)鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會(huì)修正，或者放棄原來的行為。所以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，對(duì)人才的穩(wěn)定會(huì)起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感覺到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評(píng)價(jià)和肯定時(shí)，很多人會(huì)一下子覺得工作失去了價(jià)值和意義。他們要么沒有了熱情和動(dòng)力，要么會(huì)離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎(jiǎng)。（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點(diǎn)表明，企業(yè)的核心價(jià)值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。（五）因人設(shè)崗對(duì)高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵(lì)人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會(huì)的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺(tái)，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會(huì)再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。（六）“沉淀福利”制度留人該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動(dòng)合同期滿時(shí)，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團(tuán)就實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。（七）股權(quán)激勵(lì)，用配股制度留人股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動(dòng)的人力資本價(jià)值，更重要的是對(duì)其在價(jià)值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個(gè)就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對(duì)我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。（九）增強(qiáng)本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強(qiáng)，員工以能夠進(jìn)入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個(gè)員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機(jī)會(huì)就越多，能夠