成功知識管理模式及其對我國企業(yè)的啟示(編輯修改稿)
2024-09-30 21:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 息都是內(nèi)隱的。因此，只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞，可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境，不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識，傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制，討論會從一個主題跨越到另一個主題，留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法，誰都無法從中受益。另外的障礙是，每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此，他們的信息中只有小部分能夠使用。 除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識外，還有第三類，即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識?！比欢轮R的創(chuàng)造是知識管理中最艱苦卓絕的部分，因為這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。 三、成功知識管理模式 在激烈的市場競爭中，各類組織紛紛意識到，只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下，廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后，這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務暢通無阻，那么增長一定會永遠持續(xù)下去，只需要一些小改進或者根本無須改進。 如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結構，所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動，但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持，新方法注定會失敗。 知識管理還面臨三種困境。首先，當前這一代管理者多數(shù)是技術專家，他們難免把組織看成機械系統(tǒng)，把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅，上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產(chǎn)”，可是這些多數(shù)出于形式主義，因為只有季度利潤才至關重要。第二，很多管理者無法說服投資人，使他們相信未來的利潤取決于今天的行為，短期的收益可能導致長期的虧損。第三，有時候高層管理者實在太忙了，沒有時間和精力關注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素： （一）高層管理者對未來的清晰展望 一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力，在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果，其中包括世界級的知識管理公司，比如朗訊、英特爾、惠普、使他們相信真正的財富不是來自組織之外，而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個人利益，如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻，那么他們斷然不會使用這種方法。所以，所有知識管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官，他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統(tǒng)的基礎。 （二）創(chuàng)造組織的共同語言 公司的未來使命應有效地傳達給所有員工，要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致，那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌?。眾所周知，只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。 各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本，但創(chuàng)新必須可行，必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架，就可能會尋找不切實際的方法，無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區(qū)是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上，由于教育背景不同，人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此，建立共同語言，讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。 （三）所有人都有責任為組織提供情報 信息網(wǎng)絡構成了組織的動態(tài)環(huán)境，所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題
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