【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 項(xiàng)目運(yùn)作模式的萬通房地產(chǎn)公司，存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) 總經(jīng)理 各副總 萬通組織結(jié)構(gòu)示意圖 項(xiàng)目管理模式 ? 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 ? 總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作 實(shí)施條件 ? 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 ? 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目公司 開 發(fā) 部 技 術(shù) 部 市 場(chǎng) 部 工 程 管 理 部 資料來源：萬通集團(tuán)調(diào)研與訪談 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) ? 雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 未來發(fā)展方向 ? 在與馮倫董事長(zhǎng)的訪談中他提到：萬通未來的項(xiàng)目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。 32 目錄 182。 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本數(shù)據(jù)比較 182。 港資房地產(chǎn)開發(fā)商分析 182。 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略取向比較 182。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)目組織管理模式比較 182。 典型企業(yè)人力資源管理體系及薪酬比較 182。 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) SWOT分析及發(fā)展建議 182。 附件：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司及項(xiàng)目基本情況介紹 33 調(diào)研公司以社會(huì)招聘為主要渠道獲得企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)人才 萬 科 萬 通 紅 石 ?萬科從 2000年以后才開始從高等院校招聘畢業(yè)生，且偏重于營(yíng)銷、人力資源等非工程專業(yè) ?萬科進(jìn)行校園招聘的前提條件是公司經(jīng)過十幾年發(fā)展，已建立了從內(nèi)部培養(yǎng)人才的能力 ?2000年為加強(qiáng)萬科工程建造環(huán)節(jié)的管理能力，萬科開展“海盜行動(dòng)”，從中海大量挖掘具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才， ?萬通招聘的人員一般都具有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在熟悉項(xiàng)目后即可承擔(dān)負(fù)責(zé)工作 ?萬通也少量吸收有潛力的高等院校畢業(yè)生，進(jìn)入業(yè)務(wù)發(fā)展部，通過與有經(jīng)驗(yàn)的員工的日常工作交流，迅速獲得能力 ?公司的員工基本上從社會(huì)招聘，將來可能會(huì)考慮從各校中招聘有潛力的大學(xué)生 ?紅石在全球范圍內(nèi)招聘，目前的 CFO是美籍香港人 ?在 ChinaHR和 52Job上常年設(shè)有專欄招聘廣告，并聘請(qǐng)香港獵頭公司獲得高級(jí)人才 34 調(diào)研公司都設(shè)置了專業(yè)職位序列，以滿足不同人員職業(yè)發(fā)展的需要 ?萬通 從 96年就設(shè)置了針對(duì)專業(yè)人員的技術(shù)職位序列，紅石、金地同樣也是兩個(gè)序列 ?萬科從分公司規(guī)模達(dá)到 70人以后開始在管理序列之外設(shè)置專業(yè)序列 萬科的職位序列 ?萬科在各分公司都設(shè)有管理和專業(yè)兩大序列，以保障員工有充分的職業(yè)發(fā)展空間。 ?職位序列的底層是基層員工，管理序列從下至上設(shè)有經(jīng)理助理、經(jīng)理和副總?cè)齻€(gè)層級(jí)，專業(yè)序列從下至上設(shè)有專業(yè)經(jīng)理、高級(jí)專業(yè)經(jīng)理和總監(jiān)三個(gè)層級(jí)，與管理序列一一對(duì)應(yīng)。公司最高職位是總經(jīng)理。 ?員工從基層提拔上來可以進(jìn)入任意一個(gè)序列，兩個(gè)序列之間的人員也可以經(jīng)過主動(dòng)申請(qǐng)變更工作崗位而調(diào)整序列。 ?專業(yè)序列的薪資水平比管理序列同等級(jí)稍低。 專業(yè)經(jīng)理 高級(jí) 專業(yè)經(jīng)理 總監(jiān) 專業(yè)序列 管理序列 經(jīng)理助理 部門經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 基層員工 35 三家公司的薪資結(jié)構(gòu)中都包含有績(jī)效工資的部分，并采用多種激勵(lì)措施 萬科 萬通 紅石 ?基本工資 +績(jī)效工資 +總經(jīng)理基金 ?年功序列 ?基本工資 +績(jī)效工資 +股權(quán) ?基本工資 +績(jī)效工資 +“賽季”獎(jiǎng)金 ?30％左右 ?銷售人員并不采用高提成的做法 ?普通員 20％ ?部門經(jīng)理以上2530％ ?普通員工 20％ ?管理人員比例更高 ?公司正在申請(qǐng)發(fā)放期權(quán) ?長(zhǎng)期員工有金牌獎(jiǎng)勵(lì) ?多種手段樹立員工榮譽(yù)感，多種非物質(zhì)激勵(lì) ?靈活的職業(yè)發(fā)展路徑 ?員工持股會(huì) ?福利購(gòu)房計(jì)劃 ?家庭福利政策 ?公司高速發(fā)展帶來員工的發(fā)展空間 ?任人唯能的人才使用機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ?優(yōu)惠購(gòu)房計(jì)劃 薪資結(jié)構(gòu) 浮動(dòng)部分比例 其他激勵(lì)措施 36 房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較 ——總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理（北京地區(qū)） 資料來源：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談 6－ 10 績(jī)效工資 13 基本工資 部門經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 車補(bǔ)（ 6萬 /年）＋買房?jī)?yōu)惠 隱性收入 38 基本工資 15 績(jī)效工資 車補(bǔ)（ 6萬）＋買房?jī)?yōu)惠 隱性收入 車補(bǔ)（ 4萬 /年）＋房補(bǔ)（ 3萬 /年） 隱性收入 18 績(jī)效工資 45 基本工資 紅石（中鴻天） 萬科（北京分公司） 對(duì)比公司（萬 /年） 8－ 10 15－ 20 45萬優(yōu)惠買房＋車補(bǔ) 5萬 30－ 40 12－ 20 公司購(gòu)買住房、公關(guān)費(fèi)用不限、配車給個(gè)人 20萬優(yōu)惠買房＋車補(bǔ) 3萬 不明 潘世屹（董事長(zhǎng)）年薪 80萬 8 12 35 18 不明 不明 指標(biāo)超額有獎(jiǎng)勵(lì) 6070 中海北京 不明 稅前工資，萬元 /年 37 房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較 ——總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理（北京地區(qū)） 資料來源：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談 2－ 5 績(jī)效工資 6 基本工資 部門經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 3％左右的股權(quán)，其他不明 隱性收入 12 基本工資 6 績(jī)效工資 20％股權(quán) 隱性收入 車補(bǔ)（ 4萬 /年）＋房補(bǔ)（ 3萬 /年） 隱性收入 12 績(jī)效工資 25 基本工資 華潤(rùn)置地 萬通 對(duì)比公司（萬 /年） 8－ 10 20 車補(bǔ)＋買房?jī)?yōu)惠 50 車補(bǔ)＋買房?jī)?yōu)惠 車補(bǔ)＋房補(bǔ) 500 稅前工資，萬元 /年 不明 38 采用年度或季度對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，而不是采用月度績(jī)效考核 萬科 萬通 紅石 ?年度 ?年度 ?季度 “賽季” ?根據(jù)公司的年度工作計(jì)劃分解確定 *，年中修正 ?年初由公司分解部門目標(biāo)，各部門制定相應(yīng)目標(biāo)責(zé)任書并分解到員工 ?指標(biāo)包括工作態(tài)度、工作能力和工作績(jī)效三大部分 ?項(xiàng)目公司指標(biāo)主要是銷售收入、利潤(rùn)和重要進(jìn)度 ?根據(jù)每季的工作計(jì)劃分解確定 ?不明 ?部門經(jīng)理考核員工 ?主管副總 \總經(jīng)理考核部門經(jīng)理 ?部門長(zhǎng)考核員工 ?主管副總考核部門經(jīng)理 ?最優(yōu)和最差者交叉考評(píng) 考核頻度 考核指標(biāo)確定 考核關(guān)系 ?績(jī)效工資 ?晉升 ?末位淘汰 ** ?績(jī)效工資 ?晉升和淘汰 ?培訓(xùn) ?績(jī)效工資 ?晉升和淘汰 ?特別輔導(dǎo)和培訓(xùn) ?“賽季”獎(jiǎng)金和表彰 考核的影響 *萬科沒有崗位職責(zé)說明書 **萬科最近開始有主動(dòng)淘汰 39 以萬科為代表的成熟型企業(yè)已建立了系統(tǒng)的高質(zhì)量的培訓(xùn)體系，而以紅石為代表的發(fā)展型企業(yè)的培訓(xùn)相對(duì)不夠系統(tǒng) 萬 科 萬 通 紅 石 ?聘請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，購(gòu)買了昂貴的經(jīng)理人培訓(xùn)產(chǎn)品，投入非常大，成為吸引員工的重要手段 ?培訓(xùn)成為員工能力提升的重要途徑，培訓(xùn)對(duì)所有員工都開放 ?全國(guó)視頻會(huì)議系統(tǒng)幫助各地公司充分交流心得和經(jīng)驗(yàn) ?HR部門每年安排 100個(gè)小時(shí)以上的培訓(xùn)項(xiàng)目，以管理培訓(xùn)和社會(huì)禮儀為主，外請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)施 ?技術(shù) \專業(yè)培訓(xùn)由部門申報(bào)和組織實(shí)施，公司有預(yù)算經(jīng)費(fèi) ?要求基層員工每年受培訓(xùn)時(shí)間不少于 40小時(shí)，管理人員不少于50小時(shí) ?公司的培訓(xùn)相對(duì)不足，系統(tǒng)性和計(jì)劃性不足 ?有外請(qǐng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn) 萬科的投入明顯高于其他公司，訪談過程中萬科人力資源的專業(yè)化也給人留下了最深的印象 40 企業(yè)文化建設(shè)成為人力資源管理的重要內(nèi)容和規(guī)范管理有力補(bǔ)充 萬 科 萬 通 紅 石 ?通過各種主題活動(dòng)激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力：合金計(jì)劃、孔雀開屏計(jì)劃 ?通過主題年確認(rèn)和突出公司的工作重心，客戶微笑年、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年、職業(yè)經(jīng)理年 ?通過多種溝通渠道和對(duì)溝通的鼓勵(lì)，建立健康的交流氣氛：十二種上下溝通渠道，“火花島” ?反省會(huì)： ?第一階段反省公司管理； ?第二階段反省公司戰(zhàn)略； ?第三階段站在未來反省公司的現(xiàn)在 ?價(jià)值觀整合“陽(yáng)光心態(tài)”和“生人文化” ?將每一個(gè)考評(píng)季度稱為“賽季”，鼓勵(lì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)競(jìng)賽，對(duì)于每個(gè)“賽季”評(píng)選出的優(yōu)秀員工進(jìn)行公開的表彰和獎(jiǎng)勵(lì) ?任人唯能，任何員工都有機(jī)會(huì)得到重視和重用 41 目錄 182。 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本數(shù)據(jù)比較 182。 港資房地產(chǎn)開發(fā)商分析 182。 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略取向比較 182。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)目組織管理模式比較 182。 典型企業(yè)人力資源管理體系及薪酬比較 182。 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) SWOT分析及發(fā)展建議 182。 附件：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司及項(xiàng)目基本情況介紹 42 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自 1997年轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)型公司以來發(fā)展迅速，獲得市場(chǎng)認(rèn)可，也初步構(gòu)建了企業(yè)平臺(tái) ?經(jīng)過幾年的精心運(yùn)作，在北京地住宅開發(fā)、寫字樓開發(fā)領(lǐng)域的項(xiàng)目均獲好評(píng)，入選北京“年度明星樓盤”，建立中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的項(xiàng)目品牌和公司品牌； ?初步形成公司的核心骨干，并積累了房地產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；員工的凝聚力較高； ?已形成的圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的近 10家控股子公司，經(jīng)營(yíng)范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)上下游以及中介服務(wù)等領(lǐng)域，積累了一定經(jīng)驗(yàn)，使公司可以根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值變動(dòng)快速調(diào)整策略，發(fā)展經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)平滑公司整體收益； ?隨著新股東增資，公司資金方面實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，從凈資產(chǎn)及總資產(chǎn)看目前已達(dá)到國(guó)內(nèi)中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)模；并且通過下一步股份制改造及謀求上市將進(jìn)一步拓展公司未來發(fā)展平臺(tái)； ?股東的資產(chǎn)實(shí)力、世界性的聲譽(yù)及品牌效應(yīng)與以及在全國(guó)范圍內(nèi)的影響力、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使中遠(yuǎn)房地產(chǎn)在開發(fā)業(yè)務(wù)獲取資金、跨地域發(fā)展以及與其他公司合作、聯(lián)盟等方面獲得一定便利； ?…… 公 司 優(yōu) 勢(shì) 詳細(xì)內(nèi)容論述可參見《中遠(yuǎn)房地產(chǎn)內(nèi)部診斷報(bào)告》 SWOT 43 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)發(fā)展時(shí)間較短，在資源及技能方面仍存在較大缺陷，距離市場(chǎng)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有較大差距 公司劣勢(shì) 資源方面： ?總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)規(guī)模處于北京市第二梯隊(duì)，但與第一梯隊(duì)的差距仍然較大（為城市開發(fā)、華潤(rùn)、天鴻的三分之一左右） ； ?增資擴(kuò)股后的收益水平難以伴隨凈資產(chǎn)倍增快速放大，凈資產(chǎn)收益率會(huì)在一兩年作有時(shí)間較市場(chǎng)水平偏低。另外現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)質(zhì)量需要進(jìn)一步優(yōu)化； ?土地儲(chǔ)備較北京市前 3位開發(fā)商處于絕對(duì)劣勢(shì)； ?隨公司規(guī)模迅速膨脹，人力資源成為關(guān)鍵制約瓶頸，公司依靠核心管理層的個(gè)性化管理較多，業(yè)務(wù)執(zhí)行層的專業(yè)化能力不足以適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)； 技能方面： ?對(duì)客戶需求把握以及通過項(xiàng)目運(yùn)作滿足客戶需求的能力較突出，但穩(wěn)定性及控制能力尚有所欠缺 ?在開發(fā)環(huán)節(jié)中，前期市場(chǎng)分析研究的控制管理、項(xiàng)目中資金管理、成本控制及質(zhì)量管理，以及銷售管理、物業(yè)提升價(jià)值等方面均存在改善需求 ?公司在資本運(yùn)作及存量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面投入不足，發(fā)展緩慢； 管理體系： ?公司歷史創(chuàng)業(yè)快速發(fā)展，使公司難以認(rèn)真思考并清晰規(guī)劃公司未來戰(zhàn)略發(fā)展； ?公司受到國(guó)企管理模式的影響，尚不是完全市場(chǎng)化運(yùn)作，尚未形成績(jī)效管理的體系來實(shí)現(xiàn)有效考評(píng)，薪資體系不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性； ?公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不完善，特別在公司運(yùn)作流程方面，依賴關(guān)鍵人員經(jīng)驗(yàn)判斷以及責(zé)任心，尚未形成清晰、完善的體系 ?組織結(jié)構(gòu)變化頻繁，本部部門職責(zé)劃分不清，運(yùn)營(yíng)與支持部門配合不暢 ?…… 詳細(xì)內(nèi)容論述可參見《中遠(yuǎn)房地產(chǎn)內(nèi)部診斷報(bào)告》 SWOT 44 房地產(chǎn)行業(yè)目前處于新一輪景氣周期，特別是公司目前立足北京面臨眾多的機(jī)遇 市場(chǎng)機(jī)會(huì) ——住宅 ? 增量住宅需求將長(zhǎng)期持續(xù)高速增長(zhǎng)： 182。 北京市居民對(duì)居住的改善需要及經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)因素的結(jié)合使市場(chǎng)需求總量長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，為公司未來立足北京奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)； 182。 全國(guó)省市經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡及鄉(xiāng)村城市化形成住宅開發(fā)梯級(jí)滾動(dòng)及全國(guó)性的熱點(diǎn)區(qū)域，人均GDP高的城市房地產(chǎn)業(yè)相對(duì)成熟，公司可以嘗試進(jìn)行跨地域拓展，實(shí)現(xiàn)全國(guó)性品牌以及持久獲利； ? 存量房交易市場(chǎng)的成熟發(fā)展引發(fā)新的獲利區(qū)間，住宅二、三級(jí)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)局面初步形成并在加快發(fā)展，公司目前業(yè)務(wù)組合已經(jīng)涉及； ? 隨國(guó)內(nèi)居民貧富差距的進(jìn)一步拉大，不同檔次居民生活小區(qū)的服務(wù)需求呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)、層次性分化，一些基本物業(yè)管理基礎(chǔ)上，增值收費(fèi)物業(yè)服務(wù)、管家式服務(wù)等市場(chǎng)需求開始呈現(xiàn)，公司可以結(jié)合住宅開發(fā)考慮復(fù)合服務(wù)方式及獲利潛力，與開發(fā)業(yè)務(wù)形成良好互動(dòng)； 市場(chǎng)機(jī)會(huì) ——寫字樓、商用樓宇 ? 由于城市政治、經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，北京