【文章內容簡介】 家也會受到壓力和欲望的牽引，對于真正的問題并不清楚。還有就是企業(yè)內部對于存在的真正問題看法不一致，往往也會貽誤解決問題的時機。如果不能夠適時快速地反映問題并給予相應合理的解決建議，甚至采用錯誤的解決方案，產生的結果可能就是貽誤最佳救治時間，并使小問題逐漸變成大問題。 ，運用于個別企業(yè)時，如果不考慮到適應度和執(zhí)行度的問題，就會產生排異反應，也就是許多國外咨詢公司進駐中國后的 “水土不服 ”?？鐕臼谴笙?，中國企業(yè)是兔子，著名營銷專家路長全認為，不能把 駕馭大象的方法用來趕兔子。對于借鑒成功案例或方法創(chuàng)新，一定要注意適應客戶企業(yè)的個體狀況，要 “辨癥施治，對癥下藥 ”。排異反應的結果一般是兩種，按咨詢方案執(zhí)行的有關部門運作不力甚至癱瘓，想穩(wěn)定軍心的管理者多選擇回到老路；或者如果是咨詢公司選拔的新官新人遭非議，干脆棄車保帥，把不適應部分的人或部門切除，暫時實行斷層空置。這樣，一時的安穩(wěn)是維持住了，可是實際企業(yè)結構根基已經動搖。 ，就是銷售人員的專業(yè)素質不高。曾有一個年輕海歸咨詢師為其擬 訂了完整的人員培訓計劃，并聘請了比較著名的業(yè)內專家領導課程，短期內業(yè)務員學習情緒高漲?？墒桥嘤柕慕Y果卻是跳槽率、流失率更高了。因為沒有一個合理、具有激勵機制和約束機制的薪資結構，人員來來走走的流動性很大。咨詢師沒有找到業(yè)務員素質不高的最大原因就是薪資不具有競爭力、吸引力，因此招來的永遠是新人，永遠需要再培訓。慢性病的長期折磨更加使企業(yè)頭疼。表面的問題治愈以后的深入思考是尤為重要的，企業(yè)的管理咨詢已經絕對不限于 “頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳 ”上，而是要總觀整體治療體系中的全部問題，不要把急性病轉化成更難醫(yī)治的慢性病。 ，需要戰(zhàn)略轉型或業(yè)務門類更新時，也往往求助于咨詢公司，希望能獲得新市場開拓和鋪墊的最佳方式。咨詢公司必須考察企業(yè)是否有進行這樣擴張的必要，操作的難度有多大，能不能最大限度地規(guī)避風險。如一家著名跨國咨詢公司為某國產家電企業(yè)制定的 “農村市場工程 ”和為某食品飲料企業(yè)制定的 “非碳酸飲料領軍者 ”的角色定位都讓企業(yè)投入了數(shù)億資金，卻沒有產生預期的收益。而迅速膨脹的員工隊伍和價格戰(zhàn)卻使其營銷成本大幅度上升，前者一年就虧損了幾億元，而后者的市場增長速度大幅下滑超過 50％。企業(yè)后 院失火，新市場未火，原市場萎縮，最大病癥也成了傳統(tǒng)項目的經營不善。 “整容 ”就是指對企業(yè)品牌形象和對外宣傳方面的體系建立及修整。企業(yè)都希望自己永遠保持優(yōu)秀的品牌形象、不斷更新的品牌內涵、一定持續(xù)的正面媒介關注度等。一家旅游連鎖企業(yè)的張總經理認為經過多年市場征戰(zhàn)，原來的企業(yè)標識和宣傳定位、銷售人員的服務規(guī)則等都已經不符合與時俱進的要求了，于是向幾家咨詢公司求方，最終選擇了一家國內小有名氣的咨詢公司的方案，其設計與操作結構都與舊制大相徑庭。本以為能出奇制勝，誰知事與愿違，原來的不 少客戶不認同公司形象的特異性，紛紛倒向競爭對手的懷中。管理層急忙尋找折中方案，沿用部分老歷，才留住了部分老客戶資源。 ，而戰(zhàn)略方向性的管理咨詢項目如果發(fā)生重大失誤，造成的傷害結果也很可能是致命的。咨詢項目失敗直接或間接導致企業(yè)倒閉的例子雖然不多，但也很觸目驚心。另外，僅僅強調大膽冒進的 “戰(zhàn)略咨詢 ”也是最容易出岔子的項目，所以在 “20xx 年美國管理咨詢 ”的年度調查中， 40％的人預測咨詢需求將從戰(zhàn)略咨詢過渡至項目實施咨詢。咨詢公司只是參謀，企業(yè)決定執(zhí)不執(zhí)行他的建議，如 何執(zhí)行，最終主意還得自己來拿。一味怪罪咨詢公司的做法是不客觀的。戰(zhàn)略性錯誤的致命之傷，應該最早就被企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài)，如在盲目執(zhí)行引至戕害之后再補救，自然悔之晚矣。 咨詢公司之苦 “我們不是萬能使者，不能解決你管理中出現(xiàn)的所有問題，建言者永遠都滿足不了帶有這種夢幻的客戶。 ”一位國內資深咨詢顧問慨嘆道。 過去企業(yè)看管理咨詢公司常為兩大極端，悲觀的企業(yè)就徹底把咨詢公司想象成 “騙錢的 ”，樂觀的企業(yè)就看成 “救命的 ”。其實，咨詢公司也有一肚子苦水要倒。 。 “現(xiàn) 在的客戶是越來越精明，接單也越來越困難， ”一位小有名氣的國內咨詢師說， “我們經常要做無用功。 ”一些國內企業(yè)明稱招標，實則暗中操作，將一群中外、大小咨詢企業(yè)圈定在管理咨詢招標項目中，套出初步方案，然后吸收綜合，自行組出一個體系就解決了，最后結果是誰也不選： “得獎者 ——空缺！ ”咨詢公司這種義務會診雖然是被動的，但前期投資浪費還損失不大，最多就是被 “合理盜用 ”了智慧成本，精華部分當然還被特意保留。 。據(jù)專業(yè)研究機構 CIS統(tǒng)計，戰(zhàn)略咨詢項目的平均實施時間已從1990年的半年至一年半下降為現(xiàn)在 的 90天。項目進行基本完成，客戶最注重的結果還沒出效果，或者一時還無法顯現(xiàn)，就會推說不滿意或提升不明顯，對方案的專業(yè)性和可行性表示質疑。這時大約 30％的項目尾款往往就難以收回了，咨詢公司最怕的就是找挑剔的客戶催帳，不僅要不到錢，還會被指責工作不力，場面尷尬。好在下有對策，一些咨詢公司干脆就在報價時將尾款額折算在內或舍棄掉，這和商家 “打折送券 ”之舉如出一轍。 。咨詢公司最大的遺憾是，被一個重要客戶否定或批判，本想建立成最理想診療案例的希望破滅了，缺少案例支持又在行業(yè)內部造成一定負面效應 ，甚至行業(yè)專業(yè)性受質疑。麥肯錫的 “康佳夢想 ”，曾有將之塑造成活廣告成功范例之心，可是 20xx年被康佳集團時任總裁陳偉榮稱為 “精髓 ”的 KPI考核計劃施行不到一年便夭折，從此驚堂木變啞鈴，令家電行業(yè)在一段時間里對管理咨詢變得諱莫如深。 。咨詢項目失敗，對應團隊負有很大的連帶責任。而咨詢業(yè)尤其是國內中小咨詢公司的個人英雄主義、掌門化是比較突出的，一兩個領軍人物容易因為壓力最強、責任最大，又認為自己被整體水平拖累發(fā)揮不好，造成心理不平衡而離群單干，年輕組員更因為失去帶領而使經驗水平、專業(yè)素質進一步平白化。如果在咨詢過程中，個別高端咨詢師因個人 “變節(jié) ”而離開團隊，空降到企業(yè)任職而切斷項目進程，有時也會使咨詢公司遭受人財兩空的雙重打擊。 。因為醫(yī)患糾紛升級激化，醫(yī)生被患者抱怨甚至報復，導致名聲受損的 例子比比皆是，咨詢業(yè)也不例外，而且因為咨詢業(yè)服務的同質性較大，也容易被同行殃及，形成行業(yè)性警告。對于出現(xiàn)嚴重管理問題或戰(zhàn)略困惑的客戶，他們抱著極其強烈的上升欲望來，目的性十分明確。 “你一定得幫我明年業(yè)績翻番！ ”或 “我的市場份額要靠你這營銷方案今年內奪回來！ ”。更多企業(yè)為策略意圖——以一季度或月份來看，造成反感很嚴重。咨詢公司和企業(yè)能長期合作且很滿意的不多的根本原因，在于企業(yè)和咨詢公司沒有達成共識，事先雙方界定好咨詢公司所能解決的問題。 “其實客戶是行家，我們是專家，自身的問題，他們更有發(fā)言權和殺傷力，我們系統(tǒng) 性的思維方法再高再妙，也必須靠他們自己去選擇，或者至少肯定我們去協(xié)助執(zhí)行。 ”一位營銷咨詢項目經理說。 。對于跨國咨詢公司，因為比較受媒體和行業(yè)專家關注，錯誤或敗績當然容易暴露，但是因為其雄厚的歷史資本和品牌影響力，雖然看到 “五大 ”中會有一時的不利報道，也難撼動其根基。經過短期考察與自我修整，他們仍然能夠持續(xù)發(fā)展。而國內的中小咨詢公司，即使被只言片語的負面消息打擊，已經算被嚴正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失誤原因和缺點快速改善，并著手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深淵。 。對于咨詢公司，失敗之傷也有致命一擊，就是取消你的 “企業(yè)診療資格證 ”。在近年咨詢企業(yè)變革和洗牌中，大咨詢公司經歷并購、上市的變革保存實力，中小咨詢公司則生死頻繁。國內的學院派或個人掌門支撐下的咨詢公司未成大氣候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危機，一段時間不接單就難以為繼。由于自身規(guī)模小實力有限，經不起大風大浪。一個大單做得不理想，很可能得罪一群相關潛在客戶，老客戶還可能形成聯(lián)合抵制的態(tài)勢，造成的影響是致命的，最后只有倒閉或轉行兩條出路。 我國管理咨詢公司的市 場營銷戰(zhàn)略分析 首先，管理咨詢公司針對以上的現(xiàn)狀與問題制定以下內部發(fā)展戰(zhàn)略： ，達到內部員工知識共享的目的，這樣可以提高效率，但同時也要注意加強知識安全管理，以免知識泄露。 。 ，形成長期穩(wěn)定的合作關系，并提供差異化服務，對面臨不同需求的客戶提供不同的服務方式和服務內容等。 ，培養(yǎng)核心競爭力，在業(yè)內形成差異化優(yōu)勢。同 時還應不斷地研究新的增長點，新的市場需求，持續(xù)創(chuàng)新，樹立科學的發(fā)展觀，堅持 “以人為本 ”、 “統(tǒng)籌兼顧 ”的理念，把相關措施落實到企業(yè)運行的各個層面。 ，培養(yǎng)一絲不茍、精益求精的作風。 。 其次，根據(jù)內部發(fā)展戰(zhàn)略分析外部營銷戰(zhàn)略： 。管理咨詢業(yè)屬于智力密集型行業(yè)，評價咨詢公司的實力主要看：高級咨詢師數(shù)量、年營業(yè)額、企業(yè)知識庫的完善程度、企業(yè)資產等。目前關于我國管理咨詢公司規(guī)模的界定還 沒有權威的說法，但可簡單的化為四類：特大型咨詢公司，主要是指在我國設立辦事處的跨國咨詢公司，如麥肯錫、波士頓等，這些公司具有在全球共享本公司知識庫的能力；大型咨詢公司，這些公司大多數(shù)是本土成長起來的，如北大縱橫、畢博、新華信，它們具有豐富的國內企業(yè)案例庫，從業(yè)的高級咨詢師數(shù)百人；中型管理咨詢公司，這些公司約有幾十人，專為某幾個行業(yè)或特定地區(qū)服務，并在一定行業(yè)和地區(qū)有著較豐富的案例庫；小型管理咨詢公司，這些公司的高級咨詢師少于十人，大多數(shù)公司沒有核心業(yè)務能力。 。我國管理咨詢業(yè)起步 較晚，任何咨詢公司對中國市場的經驗的積累都需要一個過程，外國的管理咨詢公司在和中國企業(yè)打交道的過程中，由于文化上的固有差異與國情不同，他們很難了解中國企業(yè)的一些實際做法。而中國的中小型管理咨詢公司就不存在這個問題。另外中國經濟建設鼓勵中小型企業(yè)及民營經濟的發(fā)展，而這些企業(yè)在發(fā)展之初，有著迫切的提高管理水平的需求，因此中小型管理咨詢公司是一個很好的選擇。 。首先，明確市場定位，確立核心業(yè)務。目前，我國大部分中小管理咨詢公司還停留在管理技能培訓、創(chuàng)意性公關策劃、系列 認證申請咨詢、計算機相關的信息化改造以及簡單的營銷咨詢等階段，而且大多數(shù)公司屬于萬金油式，只要賺錢，什么業(yè)務都接。中國未來的發(fā)展必須走專業(yè)化的道路，拋棄過去的那種小而全的小作坊經營模式，強調專業(yè)領域的精耕細作和反復積累驗證，打造自身的核心優(yōu)勢和專業(yè)服務能力。 再次，建立與推廣品牌。品牌的建立和培養(yǎng)，是咨詢公司發(fā)展策略中要考慮的問題之一。品牌形成是一個漫長的培養(yǎng)和積累的過程。任何品牌都不是自封的，而是經過各方檢驗、認可才能形